Waarom lukt het sommige teams om elkaar open en constructief feedback te geven, terwijl andere teams moeilijke onderwerpen blijven vermijden? En waarom leveren feedbacktrainingen lang niet altijd betere samenwerking of betere prestaties op?
Tijdens een inspiratiesessie voor LTP nam Josette Gevers, hoogleraar Teams en Samenwerking in Organisaties aan de Technische Universiteit Eindhoven én lid van de Wetenschappelijke Raad van Advies van LTP, collega’s mee in een vraag die onder veel teamvraagstukken ligt: onder welke omstandigheden heeft feedback eigenlijk zin?
Haar centrale boodschap was zowel eenvoudig als prikkelend: feedback is geen losse vaardigheid die je kunt aanleren in een training. Feedback ontstaat als resultaat van hoe teams samenwerken, leren en met elkaar omgaan.
Een van de eerste observaties was voor velen herkenbaar
In de meeste teams weten mensen prima waar de knelpunten zitten. Ze weten vaak ook welk gedrag de samenwerking belemmeren. Toch worden deze zaken zelden rechtstreeks besproken met degene om wie het gaat. Er wordt over elkaar gesproken, maar niet mét elkaar. Daarmee blijkt feedback vaak meer een relationeel vraagstuk dan een vaardigheidsvraagstuk. Waarom zouden mensen iets níet zeggen, terwijl ze eigenlijk precies weten wat gezegd moet worden?
Psychologische veiligheid betekent niet dat het altijd prettig blijft
Een belangrijk deel van de sessie ging over psychologische veiligheid. Een begrip dat veel gebruikt wordt, maar volgens Josette regelmatig verkeerd wordt geïnterpreteerd.
Psychologische veiligheid betekent niet dat iedereen het altijd met elkaar eens is of dat conflicten worden vermeden om de harmonie te bewaren. Het gaat om de gedeelde overtuiging dat teamleden interpersoonlijke risico’s kunnen nemen zonder bang te hoeven zijn voor afwijzing, vernedering of negatieve gevolgen.
Vooral in psychologisch veilige teams worden lastige onderwerpen bespreekbaar gemaakt en wordt feedback gevraagd en gegeven. Mensen durven vragen te stellen, fouten toe te geven, aannames ter discussie te stellen en collega’s aan te spreken op gedrag dat de samenwerking belemmert.
“Psychologische veiligheid betekent niet dat spanning of lastige gesprekken worden vermeden. Het betekent dat teamleden het risico durven nemen om zich uit te spreken, elkaar aan te spreken en van fouten te leren. Juist die constructieve spanning helpt teams om beter te worden.”
Daarmee onderscheidt psychologische veiligheid zich ook van sociale veiligheid. Respectvol met elkaar omgaan blijft een belangrijke voorwaarde, maar teams worden niet beter wanneer iedereen voortdurend op zijn tenen loopt uit angst om iets verkeerds te zeggen. Te veel voorzichtigheid kan leren en verbeteren juist in de weg staan.
Aanspreken is niet hetzelfde als feedback geven
Ook kwam het verschil tussen aanspreken en feedback geven aan de orde. In de presentatie sprak Josette over situaties waarin mensen afspraken niet nakomen, deadlines missen of gedrag vertonen dat de samenwerking belemmert. Dat is eigenlijk het domein van het aanspreken. Dan gaat het over verantwoordelijkheid nemen voor gezamenlijk afgesproken normen.
Maar zeg dan niet: “Jij bent altijd te laat!”
Maar: “We hadden afgesproken dat dit om twaalf uur klaar zou zijn, waardoor ik verder kon met mijn werk. Nu lukt dat niet.”
Het gesprek gaat dan over gedrag, verwachtingen en de impact daarvan op het team.
Feedback is breder dan aanspreken. Het gaat ook over ontwikkeling, groei en het benutten van potentieel. Feedback hoeft niet uitsluitend corrigerend te zijn; het kan juist ook bevestigend, waarderend en richtinggevend zijn. Zoals een compliment of erkenning geven of iemand helpen ontdekken waar diegene sterker in kan worden. Dit soort feedback is minstens zo belangrijk voor het functioneren van teams en niet altijd vanzelfsprekend. Sterker nog: veel teams vinden het net zo moeilijk om waardering uit te spreken als om kritiek te geven.
Veiligheid alleen leidt niet tot prestaties
Een ander belangrijk inzicht was dat psychologische veiligheid noodzakelijk is, maar niet voldoende. Teams kunnen zich veilig voelen, maar weinig ambitie hebben. Omgekeerd kunnen teams onder grote prestatiedruk staan terwijl mensen zich niet durven uitspreken. Beide situaties leveren zelden optimale prestaties op.
De beste leer- en prestatiecondities ontstaan wanneer twee elementen samenkomen:
- hoge psychologische veiligheid;
- hoge standaarden en wederzijdse verantwoordelijkheid.
Of zoals Josette het samenvatte: “Je moet scherp zijn op de inhoud, maar zacht op de persoon.”
In zulke teams is feedback geen spannende gebeurtenis meer. Teamleden houden elkaar verantwoordelijk voor gezamenlijke doelen en spreken elkaar aan vanuit de wens om samen beter te presteren.
Dat aanspreken lukt echter alleen wanneer duidelijk is waarop teamleden elkaar mogen aanspreken. Veel feedbackproblemen blijken daarom in werkelijkheid verwachtingenproblemen te zijn. Wanneer teamleden niet expliciet hebben besproken wat zij van elkaar verwachten, wordt het lastig om elkaar ergens op aan te spreken. Als rollen, verantwoordelijkheden of deadlines nooit helder zijn gemaakt, ontbreekt ook de basis voor constructieve feedback.
Waarom feedbacktrainingen vaak tekortschieten
Vanuit dit perspectief keek Josette ook kritisch naar feedbacktrainingen. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat dergelijke trainingen regelmatig maar een beperkt effect hebben en in sommige situaties zelfs averechts kunnen werken.
Wanneer onderliggende problemen zoals wantrouwen, onduidelijke doelen of gebrek aan psychologische veiligheid niet worden aangepakt, kan een feedbacktraining mensen juist defensiever maken. Dan leren ze misschien een techniek, maar ontbreekt de context waarin die techniek effectief wordt.
Veel meer vertrouwen heeft zij in teamcoaching, het expliciteren van verwachtingen en het creëren van vaste reflectiemomenten. Goed functionerende teams bouwen bewust momenten in om terug te kijken op hun samenwerking, te bespreken wat goed ging en te onderzoeken wat beter kan. Feedback wordt daarmee onderdeel van het dagelijkse werk in plaats van een spannende interventie.
De rol van leiderschap: niet vragen, maar voordoen
Ook leiders spelen een belangrijke rol in het creëren van een feedbackcultuur. Interessant genoeg blijkt uit recent onderzoek dat leidinggevenden niet automatisch veiligheid creëren door medewerkers om feedback te vragen. Juist door de hiërarchische relatie kan dat spanning oproepen.
Effectiever blijkt het wanneer leiders zelf zichtbaar laten zien wat zij leren van fouten, kritiek en ervaringen. Door open te delen wat niet goed ging en welke lessen zij daaruit trekken, maken zij duidelijk dat leren belangrijker is dan perfectie.
Die kwetsbaarheid werkt echter alleen wanneer zij gepaard gaat met zichtbaar gedrag. Openstaan voor feedback betekent ook dat er daadwerkelijk iets mee wordt gedaan. Pas dan ontstaat het vertrouwen dat feedback niet alleen welkom is, maar ook serieus wordt genomen.
Wat betekent dit voor organisaties?
De belangrijkste les van de sessie is misschien wel dat feedback zelden het startpunt van verandering is. Wanneer teams kampen met onduidelijke verwachtingen, onvoldoende vertrouwen of een gebrek aan gezamenlijke doelen, zal een feedbacktraining waarschijnlijk weinig effect hebben. De eerste stap ligt ergens anders: verwachtingen expliciteren, psychologische veiligheid creëren, veiligheid combineren met hoge standaarden, reflectiemomenten inbouwen en leiders stimuleren om zichtbaar te leren.
Pas wanneer deze voorwaarden aanwezig zijn, ontstaat een omgeving waarin feedback daadwerkelijk bijdraagt aan leren, ontwikkelen en betere prestaties. Feedback is dan niet langer een interventie, maar het zichtbare resultaat van een team dat samen wil groeien.
“Teams worden niet beter doordat mensen leren feedback geven. Teams worden beter doordat zij een omgeving creëren waarin feedback geven én ontvangen vanzelfsprekend wordt.”
Namens LTP danken we Josette Gevers voor de inspirerende sessie. Misschien was dit wel de meest waardevolle boodschap van Josette Gevers: feedback is geen vaardigheid die je toevoegt aan een team. Het is het resultaat van teams waarin mensen elkaar vertrouwen, hoge standaarden durven stellen en samen willen leren. Niet omdat het moet, maar omdat het een vanzelfsprekend onderdeel is geworden van hoe zij samenwerken.
