In deze blogreeks wordt steeds ingegaan op één van de elf derailers uit de Hogan Development Survey (HDS). Deze vragenlijst identificeert prestatierisico’s en zogenoemde ‘derailers’ van gedrag. Deze ‘derailers’ zijn diep in iemands persoonlijkheid verankerd en beïnvloeden de leiderschapsstijl en de acties van de betreffende persoon. Dit keer ‘de plichtsgetrouwe manager’.
Hoe herken je de plichtsgetrouwe manager?
Managers die hoog scoren op deze derailer, worden vooral gekenmerkt door het onvermogen onafhankelijk actie te ondernemen en de sterke neiging voelen om te pleasen.
- Weerstand om beslissingen te nemen
- Trekt zich terug uit discussies of politieke verwikkelingen
- Sterke drang tot conformeren naar hoger hierarchische lagen
- Komt niet op voor medewerkers als dit strijdig is met visie van zijn / haar manager
- Weinig bereidheid om de huidige status quo en mores van de organisatie ter discussie te stellen
Wat betekent dit voor zijn of haar omgeving?
Heb je in je werk te maken met een plichtsgetrouwe manager? Dan is het onduidelijk waar hij/ zij nou zelf voor staat. Onder het mom van beleid van bovenaf worden beslissingen meegedeeld en ook door gevoerd, maar eigen visie en autonomie ontbreekt. Relaties verdiepen hierdoor lastig want je weet niet wat voor vlees je nou in de kuip hebt. Het hangt immers af van de managementlaag daarboven. Vertrouwen heeft te maken met consistentie in woorden en daden, over tijd en verschillende situaties. De plichtsgetrouwe manager is een kameleon en past zich aan de kleur van zijn/ haar manager aan. Voor een kameleon is het moeilijk kleur bekennen.
Wat voor dynamieken creëert hij of zij?
Op zowel Focus, Betrokkenheid als Vertrouwen kunnen destructieve dynamieken ontstaan. Met name afhankelijk van de laag daar boven. Dus wanneer daar in korte tijd andere doelstellingen worden bepaald dan cascadeert dat door naar de laag van de plichtsgetrouwe manager. De grilligheid die ontstaat, resulteert met name in gevoel van onveiligheid. Niet weten waar iemand voor staat, is het begin van het einde. Populair gezegd, naar boven likken, naar beneden trappen.
Het probleem is dat met name in hiërarchisch georiënteerde organisatieculturen, de plichtsgetrouwe manager snel op kan klimmen. Voor zijn of haar baas is het immers een comfortabele uitbreiding van de span of control. Er is geen onenigheid over visie en er wordt meteen overgegaan tot uitvoering. Deze cultuurkenmerken sijpelen door, want bij een volgende promotie is het ook vaak weer de plichtsgetrouwe medewerker die de voorkeur verdient. Op de langer termijn neemt homogeniteit binnen de organisatie toe volgens het ASA (Attraction- Selection- Attrition) model van Schneider (1987). Ofwel je past je ook steeds meer aan ofwel je verlaat de organisatie, omdat je je er niet meer thuisvoelt.
Ben je zelf een plichtsgetrouwe manager?
Weet je van jezelf dat je liefst dienend opereert en eerste natuur is om zonder vragen te stellen tot uitvoering over te gaan om maar tevreden te houden, dan is het goed onderstaande zaken te beseffen:
- Elke keer dat je bijna automatisch ja zegt tegen je leidinggevende, zeg je ook nee tegen iets anders (geloofwaardigheid, autonomie etc.).
- Uiteindelijk is jouw organisatie veel meer gebaat bij een constructief weerwoord.
- Zonder je medewerkers neemt je effectiviteit snel af (passieve sabotage), dus ga ook voor hun belangen strijden.
- Vraag jezelf af wat je achter wil laten als je weg mocht gaan, hoe moeten mensen je dan herinneren?
- Kom later terug op iets waar je het niet mee eens was. Het aangeleerde gedrag is dienen en pleasen, maar wanneer je iets laat bezinken komt je eigen visie naar voren.
- Soms is het makkelijker om per mail op een inhoudelijk punt terug te komen dan in een gesprek, omdat je dan meer druk voelt om te conformeren.
Wilt u meer weten?
Neem voor meer informatie over de Hogan Development Survey en/of de andere Hogan instrumenten contact op met de redactie van LTP Science: science@ltp.nl.
