Taylor made. Organisatie 3.0

Luiheid, is dat een goede eigenschap voor een baas of manager? Die vraag stelt financieel en economisch redacteur Peter de Waard zich in een van zijn columns. Aanleiding zijn de onlangs beoogde salarisverhoging van een (ING) topmanager en het recent verschenen boek ‘De luie manager. Het antwoord? We moeten af van Taylor.

Hieronder vind je het hoofdstuk ‘Taylor Made. Organisatie 3.0’ uit ‘Ik ben Erica’. Hierin duiken we in de geschiedenis van het Tayloriaanse denken en volgen we de ontwikkeling naar Organisatie 3.o.


Taylor made
Organisatie 3.0

Frederick Taylor (1856-1915) was werktuigbouwkundig ingenieur. Hij stelde een systematische, coherente aanpak voor om fabrieken te organiseren. De werknemers kregen afgebakende, geïsoleerde taken. De manager richtte zich op de planning, de coördinatie en de resultaten.

Organisaties, en onze manier van denken over organisaties, zijn nog altijd vaak Taylor-made.
Het Taylor-denken is ruim een eeuw oud, maar nog steeds herkenbaar en gangbaar. Hij die de meeste macht heeft, vertelt degenen met de minste macht wat te doen. De communicatie is eenrichtingsverkeer, van zender naar ontvanger. We noemen het Organisatie 1.0. en in veel gevallen is deze inmiddels hopeloos verouderd.

Organisatie 2.0 is er ook. Net als de 1.0-versie heeft deze een zender/ontvanger-model, maar dan interactief. Die mogelijkheid tot reageren wordt echter gezien als noodzaak, niet als voorwaarde. Want zonder reactiemogelijkheid ontstaat er weerstand, demotivatie en gebrek aan draagvlak. Van werkelijk voortdurend interactief contact is echter geen sprake.

TED Talk: ‘The history of our world in 18 minutes
Hoezeer ons Taylor-denken aan verandering toe is, blijkt op het moment dat we ons tijd- en ruimteperspectief iets verbreden. In 18 minuten geeft de Amerikaanse historicus David Christian een overzicht van 13,7 miljard jaar geschiedenis. Hij start bij de geboorte van het ons bekende universum en eindigt in het nu.

Christian vraagt zich af hoe het mogelijk is dat het heelal zich zo heeft ontwikkeld, dat uit chaos orde is ontstaan. Het tegenovergestelde, chaos uit orde, is immers de tendens. Je kunt een ei gemakkelijk kapot laten vallen, maar het is een stuk moeilijker om een kapot ei weer heel te krijgen.

Hij identificeert verschillende sleutelmomenten in de wereldgeschiedenis en één daarvan is dat van het mondiale brein. Voor het eerst in ons leven raken we allemaal onderling verbonden. Ons geheugen en denkkracht zijn niet meer individueel, maar mondiaal. In de twintigste eeuw hadden miljoenen mensen televisie, in de eenentwintigste eeuw hebben miljarden een aansluiting op internet. Je kunt je voorstellen dat hier sprake is van een evolutionaire stap.

In zo’n veranderende wereld kunnen we ons moeilijk op klassieke Taylor-achtige wijze blijven organiseren.
Als miljarden of zelfs maar miljoenen mensen elkaar kunnen vinden en kunnen samenkomen zonder fysieke structuur, waarom zou je dan nog een gebouw met werkplekken nodig hebben? Zie wat er gebeurt met de grote banken. Een groot deel van hun diensten leveren ze inmiddels online. Daar zijn geen loketten meer bij nodig, alleen apps. Dus sluiten de kantoren. Wie zegt dat organisaties zoals wij ze kennen in dat nieuwe universum straks nog de dominante vorm zullen zijn?

Organisatie 3.0 is dan ook heel andere koek dan haar voorgaande versies.
Ze heeft namelijk geen zender/ontvanger-model, maar gaat uit van connectiviteit. Co-creatie, creativiteit, dialoog en partnership zijn het uitgangspunt. Team-, keten- en netwerksamenwerking vormen de structuur.

Spreker / coach Steven van Belleghem noemt Organisatie 3.0 een ‘conversation company’. Zo heet ook zijn boek uit 2012, waarin hij de volgende vier kenmerken van zo’n company geeft:

  • Cultuur en waarden bepalen de positionering.
  • Conversaties tussen mensen vormen het belangrijkste communicatiekanaal.
  • Social media geeft extra bereik, betere samenwerking en ‘conversatie’ met klanten.
  • Klanten en medewerkers beslissen mee.

Organisatie 3.0 is een netwerk van teams.
De overkoepelende cultuur is open en direct, gericht op feedback over elkaars functioneren, samenwerking en het leren van nieuwe vaardigheden.

Organisatie 3.0 kent geen klassieke hiërarchie of silo’s zoals sales, R&D, IT of HR.
De grenzen tussen functies, afdelingen en organisaties zijn vervaagd. Vaste functies, met daaraan gekoppelde status en positie, zijn er niet. Wel zijn er rollen met bewezen meerwaarde. Zelfsturende teams zijn samengesteld uit verschillende disciplines. Hun meewerkende ‘manager’ faciliteert en stemt af tussen de teams.

  • De teamdoelen zijn duidelijk, het werk gebeurt in korte sprints, op verschillende plaatsen en tijdstippen.
  • Beslissingen worden ter plekke genomen op basis van gedeelde waarden.
  • Hoewel zelfsturing centraal staat, werkt iedereen in teamverband naar een (eind)resultaat toe.
  • De ‘manager’ zorgt voor optimale teamsamenstellingen, doorbreekt negatieve teamdynamieken, doet data-analyses en is sparring partner.
  • Is een teamdoel bereikt, dan verhuizen de leden naar een ander team.

Medewerkers hebben meerdere rollen, soms in verschillende organisaties tegelijk. Ze bepalen zelf hun individuele doelen in relatie tot de teamdoelen. Ze organiseren hun eigen feedback en stellen leerdoelen. Ze willen perspectief en zingeving, doorlopende ontplooiing. Groei en loopbaanontwikkeling zijn op basis van output, teambijdragen en veranderkracht: jezelf steeds opnieuw uit kunnen vinden. Voorkeursrollen voor het team (persona’s) en gedeelde waarden (cultuur) zijn de criteria voor talentselectie. Technische kwalificaties en vaardigheden uit het verleden zijn passé.

Organisatie 3.0 is geen nieuw fenomeen en zeker geen visioen.
Start-ups zoals bunq zijn op deze leest geschoeid. Bedrijven als Google en Facebook hebben hun succes aan deze wijze van organiseren te danken. Ze hebben al teams en ‘managers’, die willen leren en samen doelen bereiken, die persoonlijke groei en ontwikkeling belangrijk vinden. Waarbij zingevend, natuurlijk leiderschap de norm is.

Klassieke organisaties zoals ING Bank zijn zich heel bewust van de noodzaak om in elk geval elementen van Organisatie 3.0 in hun systeem te brengen. Uit onderzoek van onder andere Deloitte blijkt dat 90 procent van de grotere organisaties een structuurwijziging als belangrijkste punt op de agenda heeft staan. Deze bedrijven denken zeer terecht en zeer bewust na over de toekomst. Zelfs organisaties die dit niet doen of die niet willen veranderen, zullen wel moeten.

Aansprekende benefits
In 2020 is dertig procent van de werkenden een millennial. Organisaties die de jonge talenten willen binnenhalen en aan zich binden, zullen aansprekende benefits zoals persoonlijke ontwikkeling moeten kunnen bieden. Ze zullen hun bedrijfscultuur aantrekkelijker voor de nieuwe generatie moeten maken, beetje bij beetje niet alleen hun fenotype, maar ook hun genotype moeten aanpassen. En door ze binnen te halen, verandert beetje bij beetje hun DNA.

Want ja, organisaties hebben, net zoals mensen, een genotype. Niet in de letterlijke vorm van strengen nucleotiden, maar figuurlijk, als ingebakken eigenschappen of een identiteit. Dat DNA zit niet in de lampen en de laptops, en ook niet in de leaseauto’s en koffieautomaten. Het zit in de persoonlijkheid en het gedrag van de medewerkers; in de waarden die ze delen. Ook hebben organisaties een fenotype, hun totaal van waarneembare kenmerken, ofwel de buitenkant, het imago.

Net als mensen staan genotype en vooral fenotype van een organisatie onder invloed van de omgeving. In reactie op een veranderende buitenwereld kan een organisatie bijvoorbeeld een make-over krijgen, een nieuw logo, nieuw pand of nieuwe slagzin kiezen. Het fenotype verandert, maar het genotype blijft gelijk. Organisatie 1.0 gaat naar 1.1.

Bij een reorganisatie of na een fusie is het ook mogelijk dat er een nieuw DNA ontstaat. Niet alleen het fenotype, maar soms ook het genotype verandert. Deze verandering ligt in een ‘natuurlijk’ verlengde van de eerdere organisatie(s). Structuren en processen zijn aangepast, nieuwe medewerkers zijn aangetrokken om veranderde functies in te vullen. Organisatie 1.0 gaat bijvoorbeeld naar 2.0.

Kun je gemakkelijk een Taylor-made Organisatie 2.0 omtoveren in een Organisatie 3.0?
Nee, want je kunt niet zomaar je hele businessmodel en manier van werken omgooien. Bestaande structuren en routines zijn er niet voor niets. Ze bieden efficiëntie, voorkomen fouten en verspilling. Met de vertrouwde modellen gaan ook heel veel bestaande zekerheden overboord.

Je kunt NBU’s creëren, natural business units, zoals adviesbureau Booz Allen Hamilton bepleit. Ze zijn gericht op waar ze het best in zijn en niet beperkt door vertragende corporate structuren. Maar nog wel altijd bemenst door degenen die het DNA van een organisatie vormen.

Voor de meeste millennials is het misschien geen probleem een business unit of Organisatie 3.0 te vormen. Maar hoe zit het in die nieuwe agile wereld vol zelfsturende teams en persoonlijke ontwikkeling met de menselijke behoefte aan orde en duidelijkheid? Aan het verlangen naar hiërarchische rust en gehoorzaamheid aan autoriteit? Hoe kan iemand die de baas wil zijn, een meedenkende coach worden? En hoe kan iemand die graag duidelijkheid en leiding krijgt, onder gelijkgestemden functioneren?

Durf een luie manager te zijn
Volgens financieel en economisch redacteur Peter de Waard span je het paard achter de wagen als een manager door een salarisverhoging harder gaat werken. Dat creëert namelijk meer bemoeienis met het werk van anderen, waar deze manager vakinhoudelijk helemaal geen verstand van heeft. Hij zit hiermee op één lijn met de boodschap van ‘De luie manager’.

We gaan nog te veel uit van hiërarchische structuren met regels en procedures. Kies voor zelforganisatie. Wees lui en laat het dagelijks werk over aan de mensen die er verstand van hebben. Het Taylor-denken, zoveel is duidelijk, is aan revisie toe. De hardwerkende manager kan zijn strakke teugels laten vieren. Planning, coördinatie en resultaten zijn ook op andere wijze te realiseren.


‘Taylor made. Organisatie 3.0’ is een van de hoofdstukken uit Ik ben Erica. De psychologie van veranderkracht: het zojuist verschenen boek van Jan Kwint en Marian de Joode. In  Ik ben Erica nemen zij ons mee op een verken­ning van onszelf, de mens. Wat betekent het om mens te zijn? Welke kwa­liteiten en beperkingen zijn hier aan verbonden? Meer lezen en meer weten? Bestel het boek. Het wordt zo snel mogelijk toegestuurd.

Redactie

Redactie

Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?