De veranderingen die veel organisaties en daarmee hun werknemers op dit moment meemaken, zijn niet mis. Technologische ontwikkelingen, globalisering, big data, artificial intelligence, robotisering, we weten niet precies waar het naartoe gaat, maar we weten wel dat wendbaarheid – agility – voor de meeste organisaties inmiddels een voorwaarde is voor voortbestaan.
Jezelf steeds opnieuw uitvinden
Die beweging naar optimale wendbaarheid heeft ingrijpende gevolgen. Eeuwenlang hebben we ons relatief probleemloos in hiërarchische harken georganiseerd, met geruststellende vaste functies en posities. Maar die structuur lijkt nu toch echt over de houdbaarheid te zijn. Er is geen tijd meer om beslissingen op allerlei managementniveaus te toetsen en te wachten op toestemming. Veel organisaties vormen hun structuur daarom in rap tempo om naar zelfsturende of zelforganiserende teams met flexibele rollen.
Kennis is snel verouderd. Nieuwe kwaliteiten zijn nodig om als medewerker succesvol te zijn én te blijven. Veranderkracht is hierbij een van de belangrijkste gewenste eigenschappen.
Voor de initiatiefrijke, veranderkrachtige medewerker biedt deze beweging veel nieuwe perspectieven. Door het werken in verschillende projectteams, kunnen mensen experimenteren met nieuwe rollen. Zij kunnen hun talenten beter leren kennen en laten zien. En het betekent ook meer eigen verantwoordelijkheid, meer gelijkwaardigheid, meer vrijheid. Er wordt een beroep gedaan op ieders persoonlijk leiderschap. We bouwen aan organisaties die qua vorm veel beter passen bij onze behoeften als mens van deze tijd.
Een ander psychologisch contract
Waarmee het volgende vraagstuk zich aandient: hoe zorgen we ervoor dat deze flexibele, autonome medewerkers bij onze organisaties willen komen én blijven werken? Zij zijn met succes zo ‘opgevoed’ dat zij zelf verantwoordelijkheid ervaren voor de eigen loopbaan. Zij werken vaak letterlijk meer op afstand en door reorganisaties zijn ze ‘sadder en wiser’ geworden. Het gevoel van verbinding met de werkgever is niet meer vanzelfsprekend. Het psychologische contract, de impliciete afspraak tussen werknemer en organisatie en de reden voor een medewerker om zich – buiten salaris en arbeidsvoorwaarden – betrokken te voelen, vraagt een andere invulling.
The why: Purpose
De medewerkers van nu – denk ook aan de millennials – vinden het belangrijk dat zij zich kunnen identificeren met de organisatie en dat er snelle persoonlijke groei mogelijk is. Het begrip ‘Purpose’ is hierin volgens ons een belangrijke sleutel.
“Purpose. An aspirational reason for being which inspires and provides a call to action for an organization and its partners and stakeholders.”
Harvard Business Review & EY, 2015 – A Business Case for Purpose
Op organisatie/afdelingsniveau is purpose datgene waar men als bedrijf voor staat, de ‘reason for being’. Purpose zorgt voor een gezamenlijk referentiekader, voor gedeelde waarden. Het biedt houvast voor beslissingen en een reden om elkaar aan te spreken als dat nodig is.
Op medewerkersniveau gaat het om de match tussen de eigen persoonlijke purpose en die van de organisatie/afdeling: de reden voor de medewerker om trots te zijn, om aan de organisatie bij te willen dragen, om erbij te willen horen. Het is een combinatie van zingeving ervaren en impact willen hebben.
Leiderschap (formeel of informeel) speelt hierin een belangrijk rol. Van leidinggevenden wordt gevraagd om steeds op een geloofwaardige en inspirerende wijze de purpose van de organisatie uit te dragen naar de medewerkers. Dat werkt niet op basis van positie of status. De nieuwe leidinggevenden zullen het vooral moeten hebben van hun persoonlijke leiderschap en van de voorbeeldrol die zij laten zien.
Jean-Paul van Londen van LTP schreef eerder het artikel ‘Nieuw leiderschap: het belang van ‘purpose’ en de persoon van de leider’. In dit artikel, dat werd gepubliceerd in MD, tijdschrift voor talent- en managementontwikkeling, lees je meer over de visie van LTP. > Open het artikel
Verschil in purpose
Niet elke medewerker kan of wil de vernieuwingen in zijn of haar organisatie goed bijbenen. Er zijn medewerkers en managers die bewust of onbewust vast blijven zitten in de oude manier van denken. En laten we wel wezen, coninu veranderen is voor bijna iedereen moeilijk. Het is de mens eigen om vast te willen houden aan zekerheid, dat is biologisch bepaald.
Een gesprek over purpose kan in dat geval heel verhelderend zijn. Het gaat dan niet om wat de medewerker níet wil, maar juist om de toegevoegde waarde die iemand wél wil hebben. Als er grote verschillen naar boven komen, is dat een goede aanleiding voor vervolggesprekken met diepgang en lef. En in uiterste consequentie misschien zelfs voor het scheiden van de wegen.
Purpose werkt
Ten slotte: purpose gedreven organisaties blijken het aanwijsbaar beter te doen. We citeren uit een onderzoek uitgevoerd door Harvard Business Review samen met EY: “…Purpose-driven companies make more money, have more engaged employees and more loyal customers, and are even better at innovation and transformational change. It seems to be easier to win the game when you care about the game…” en “ … Once they’re past a certain financial treshold, many people are as motivated by intrinsic meaning and the sense that they are contributing to something worthwile as much as they are by financial returns of stataus..”
In de grafiek hiernaast is het effect van inspiratie op de productiviteit weerggegeven (bron: HBR artikel Engaging Your Employees Is Good, but Don’t Stop There).
LTP doet op dit moment ook onderzoek naar leiderschap en purpose, samen met de Erasmus universiteit. Wil je aan dit onderzoek deelnemen of een samenvatting van de resultaten ontvangen? Neem dan contact op met Sandra Roest: s.roest@ltp.nl. Zij voert dit onderzoek voor LTP uit vanuit de Erasmus universiteit.
Meer weten over hoe LTP ‘purpose’ ingebed heeft in de dienstverlening? Neem contact op met Jean-Paul van Londen (j.vanlonden@ltp.nl) of Marian de Joode (m.dejoode@ltp.nl)
