Ja zeggen, nee doen…

In de derailers reeks wordt steeds ingegaan op één van de elf derailers uit de Hogan Development Survey (HDS). Deze vragenlijst identificeert prestatierisico’s en zogenoemde ‘derailers’ van gedrag. Deze ‘derailers’ zijn diep in iemands persoonlijkheid verankerd en beïnvloeden de leiderschapsstijl en de acties van de betreffende persoon. In het kader vindt u de elf derailers van Hogan. Dit keer ‘de eigengereide manager’.

Hoe herken je de eigengereide manager?
eigengereidKenmerkend voor managers die hoog scoren op deze derailer is vooral de discrepantie tussen wat zij zeggen en wat zij doen. In een vergadering of gesprek kan iemand ontzettend coöperatief en meegaand overkomen, uiteindelijk gaat hij/zij gewoon zijn eigen weg; wordt de eigen agenda gewoon aangehouden. Kenmerkend voor de eigengereide manager:

  • Lijkt coöperatief, maar achteraf blijkt dit anders.
  • Confronteert anderen vaak niet; bewaart liever de goede vrede.
  • Snapt andermans urgentie niet.
  • Is vaak erg koppig; past lastig zijn/haar oordeel aan.
  • Oefent passieve weerstand uit i.p.v. zich echt uit te spreken.
  • Laat zich lastig sturen/coachen door de leidinggevende.

Wat betekent dit voor zijn of haar omgeving?
Heb je in je werk te maken met een eigengereide manager, dan blijven gesprekken en vergaderingen vaak aan de oppervlakte. Er heerst een goede sfeer, maar de echte kern van problemen blijft onbesproken. Deze managers laten niet het achterste van hun tong zien. En wat ze zeggen en beloven, kan later weer totaal anders zijn.

Dit leidt vaak tot onduidelijke situaties waarin medewerkers niet weten wat er van hen verwacht wordt. Want waar kun je als medewerker nu op vertrouwen? Kun je ervan uitgaan dat iets gebeurt zoals is afgesproken, of is er wéér een dubbele agenda? Als je probeert je manager hierop aan te spreken, veegt hij/zij dit zo van tafel. Issues worden door hem/haar gemakkelijk gebagatelliseerd. Medewerkers voelen zich niet begrepen en hebben minder of geen vertrouwen in hun manager. Hierdoor neemt de betrokkenheid en daarmee ook het plezier in het werk af.

Wat voor dynamieken creëert hij of zij?
Wanneer we de dynamieken van de eigengereide manager koppelen aan het FIT-model van LTP (Focus, Involvement en Trust), dan zijn veel van de dynamieken die ontstaan, gerelateerd aan de afname in vertrouwen (Trust). Met name op het vlak van vertrouwen, omdat eigengereide managers veel doen dat niet in lijn is met wat de ‘High- Trust Leaders’ doen. In het boek ‘The speed of trust’ van Stephen M.R. Covey wordt beschreven wat High-Trust Leaders doen. Onderstaand enkele voorbeelden:

  • Communiceer eerlijk
  • Toon respect
  • Creeer transparantie
  • Toon loyaliteit/li>
  • Lever resultaten
  • Verduidelijkt verwachtingen
  • Neem verantwoordlijkheid
  • Houd beloftes

Eigengereide managers doen veel van bovenstaande niet of in mindere mate. Eerlijkheid en transparantie staan lijnrecht tegevover de eigen verborgen agenda die gehanteerd wordt. Het verduidelijken van verwachtingen wordt amper expliciet gemaakt. Liever een goede sfeer dan duidelijkheid. Ook het houden van beloftes verloopt vaak moeizaam. Er is sprake van ‘lip service’, waarmee onrust gesust wordt, maar resultaten uitblijven. Er wordt dan ook niet echt verantwoordelijkheid genomen voor de gang van zaken.

De optelsom van dergelijke observaties bij medewerkers leidt tot een gebrek aan vertrouwen. Managers vergeten vaak dat medewerkers onderling veel met elkaar spreken en dat al snel duidelijk wordt dat elke medewerker te horen krijgt wat hij/ zij wil horen. De eigengereide manager vergeet al deze versies van de werkelijkheid, maar zijn/ haar omgeving niet.Vertrouwen terug winnen is praktisch onmogelijk en als het enigszins lukt dan duurt het veel langer dan de tijd die nodig was om het vertrouwen te beschadigen.

Hoe ga je om met jouw ‘eigengereide manager’?
Omgaan met een eigengereide manager is lastig, want ze zijn moeilijk te beïnvloeden. Het zal dan ook tijd kosten om relaties te verdiepen, maar veelal lukt dit nooit.

  • Ondanks dat het irritatie kan opleveren, kun je feedback geven. Geef aan je manager terug wat je hebt opgemerkt. Bijvoorbeeld een bepaalde weerstand die nooit echt wordt uitgesproken.
  • Benadruk wat je nodig hebt om goed te kunnen functioneren. Vaak is zo’n manager meer met de eigen agenda en planning bezig dan met die van zijn/haar medewerkers.
  • Confronteer je manager ermee wanneer er discrepantie is tussen wat hij/zij zegt en wat hij/zij doet. Dit kan wrijving opleveren, maar is wel nodig. Veelal is de eigengereide manager zich hier niet van bewust, terwijl het ten koste gaat van zijn/haar geloofwaardigheid.

Wilt u meer weten?
Neem voor meer informatie over de Hogan Development Survey en/of de andere Hogan instrumenten contact op met de redactie van LTP Science: science@ltp.nl.

David Plaut

David Plaut

David Plaut was partner bij LTP in Groningen, maar heeft in 2022 een nieuwe loopbaanstap gemaakt.
Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?