De meeste leiders zeggen open te staan voor feedback, maar die openheid valt in de dagelijkse praktijk een beetje tegen. En dat terwijl een goed georganiseerde feedbackcultuur leidt tot betere besluitvorming, persoonlijke groei en betere resultaten.
Daarom stond ditmaal het thema ‘feedback aan de top’ centraal tijdens het Diner Pensant van LTP Executive Services. Onder het genot van een heerlijke maaltijd werden in goed gezelschap gedachten en ervaringen uitgewisseld. Wat maakt feedback in de praktijk zo weerbarstig? Wat zijn de gevolgen van het ‘ongezegde in de boardroom’ voor de besluitvorming? En hoe belangrijk is feedback aan de top eigenlijk?
Feedback is onmisbaar
Marilieke Engbers laat hier geen twijfels over bestaan: feedback is onmisbaar. Als gastspreker van de avond nam ze ons mee in een aantal inzichten voortkomend uit haar wetenschappelijke onderzoek en ervaring als consultant.
Voor haar onderzoek ging Marilieke na afloop van een aantal RvC/RvT vergaderingen individueel in gesprek met de deelnemers van deze vergaderingen. Zij vroeg onder andere: wat dacht of voelde je, maar sprak je niet uit? Wat hield je tegen? En: wat denk je dat de anderen denken en voelen, maar niet kenbaar maken? “Dan stuit je op de conflicten, de blinde vlekken en frustraties” aldus Marilieke. Uit haar onderzoek komt duidelijk naar voren hoe moeilijk het is om je uit te spreken – juist voor mensen aan de top.
Feedback aan de top is onmisbaar. Zoek het ongemak op en maak het ongezegde bespreekbaar.
Zoek het ongemak op
Een belangrijke evolutionaire oorzaak hiervoor is onder andere gelegen in ons reptielenbrein. Feedback en kritiek ervaren we als een directe aanval. In onze hersenen is bij feedback en kritiek vervolgens eenzelfde reactie zichtbaar als bij fysieke pijn. Logischerwijs proberen we dit te vermijden.
Een andere verklaring is de zogenaamde CEO-disease. Dit slaat niet op de bestuurder zelf, maar op het verschijnsel dat medewerkers niet zeggen wat ze denken vanwege het hiërarchische verschil ten opzichte van de CEO. Alle leiders zeggen dat ze kritiek en diversiteit omarmen. Maar: er zit een groot verschil tussen wat zij enerzijds zeggen en anderzijds feitelijk doen. Om dit te doorbreken raadt Marilieke aan om het ongemak op te zoeken: “Om met wilskracht en discipline juist díe mensen te benaderen die anders denken, anders communiceren, om uiteindelijk het ongezegde bespreekbaar te maken en ‘agree to disagree’ ”.
Feedback: het ondergeschoven kindje
Jean-Paul van Londen, partner LTP Executive Services, bevestigde dit vanuit zijn ervaringen met het selecteren en ontwikkelen van bestuurders en hun teams. Door het respect of ontzag voor het succesvolle trackrecord, het charisma en de machtspositie van de leider, worden bestuurders niet snel kritisch bejegend. Zeker ook niet in aanvang door de toezichthouders, die hen als feitelijke werkgever benoemd hebben.
Maar is het eigenlijk erg dat feedback zo’n ondergeschoven kindje is? “Het is op zijn zachtst gezegd zonde en mogelijk zelfs riskant” aldus Jean-Paul. “Het kan best lang goed gaan met organisaties waarin feedback aan de top geen gemeengoed is, maar op den duur wreekt dit zich. Zeker nu met de brede roep om diversiteit en inclusiviteit kan en mag feedback niet ontbreken”.
Iedereen heeft blinde vlekken
Gebrek aan goede feedback kan leiders (en dus ook organisaties) doen ontsporen. Dat komt door de blinde vlekken die iedereen heeft, topbestuurders niet uitgezonderd. Zij lopen zelfs nog een groter risico op blinde vlekken, door enerzijds de vergrote druk die zij ervaren en anderzijds de eerder beschreven CEO-disease. Mensen in het algemeen zijn simpelweg niet voldoende uitgerust om zichzelf en hun gedrag objectief te beoordelen. Iedereen heeft blinde vlekken.
Uiteindelijk leidt feedback aan de top tot meer diverse en daardoor ook betere oordeelsvorming en aantoonbaar tot uiteindelijk betere resultaten in de organisatie. Bovenal is proactief je feedback organiseren essentieel om persoonlijke en professionele groei door te maken en om blinde vlekken te verkleinen.
Mensen in het algemeen zijn simpelweg niet voldoende uitgerust om zichzelf en hun gedrag objectief te beoordelen. Iedereen heeft blinde vlekken.
Daarom: organiseer feedback voor de top
De praktijk laat echter zien dat besturen en bestuurders soms al jarenlang niet meer diepgaand op zichzelf en/of het team waarin zij zich bevinden gereflecteerd hebben. Juist omdat deze absolute toplaag een groter risico loopt op blinde vlekken, is het organiseren van feedback voor deze groep essentieel. Gebrek aan feedback draagt bij aan hun toch al geïsoleerde positie.
Hoewel het organiseren van feedback voor de top als spannend wordt ervaren, is de ervaring van LTP dat dit – mits zorgvuldig ingeregeld – veel positieve energie vrijmaakt. Enerzijds vindt men het prettig om zich herkend en gewaardeerd te voelen door positieve feedback. Anderzijds is men voorbereid op kritische feedback, waardoor men veel minder wordt ‘overvallen’ door scherpere feedback. Bovendien nemen de feedbackgevers doorgaans de moeite om heel zorgvuldig feedback te geven, hetgeen de inhoud van de feedback weer ten goede komt.
Een feedbackcultuur begint aan de top
Maar hoe kom je tot een cultuur waarin feedback vragen vanzelfsprekend(er) wordt? Een feedbackcultuur moet volgens Jean-Paul aan de top beginnen. Hier ligt zowel een kans als verantwoordelijkheid voor CHRO’s en HR-directeuren. Niet alleen om de CEO en de board bewust(er) te maken van het belang om aan een feedbackcultuur te werken. De CHRO kan hier ook zelf, naast aanjager, een inspirerend rolmodel in zijn naar de hele organisatie. De buy-in van de board en de CEO in het bijzonder en de discipline om dit op de agenda te houden, zijn voorwaardelijk om daadwerkelijk stappen te zetten in het ontwikkelen van een feedbackcultuur. Pas dan kan er écht worden gezegd dat de deur van de CEO openstaat.
Wisdom of the guests
Na de inbreng van Marilieke en Jean-Paul was herkenning van het fenomeen en de verklaringen onder de gasten de grote gemene deler. Een aantal reflecties en reacties werden op gang gebracht. Zo werd geopperd dat het goed is om heel specifiek te zijn over de focus van de feedback en om je alleen te richten op feedback over gedrag dat direct bijdraagt aan het succes van de organisatie, anders niet. Ook werd aangegeven dat de vorm en soort van de feedback goed moeten passen bij de cultuur van de organisatie. Goede vragen stellen in plaats van feedback organiseren, werd ook genoemd. En dat feedback niet zaligmakend hoeft te zijn.
Organiseer je feedback!
Om een cultuur op gang te krijgen waarin het ongezegde gezegd kan worden, is het organiseren van feedback dus cruciaal. Dit dient in de board aan de orde gesteld te worden. Ook – of juist – als er niet meteen welwillend op gereageerd wordt. Dit alles met als uitgangspunt om samen bezig te zijn de organisatie beter te maken of een barrière te slechten. “Neem het resultaat als uitgangspunt waaraan je samen werkt.”
Kan je hier advies of ondersteuning bij gebruiken? Of heb je nog vragen? Neem gerust contact op met Jean-Paul van Londen, hij helpt je graag verder.
