Het doel voor veel organisaties is een veiligheidscultuur waarin men elkaar helpt en aanspreekt, waarin het aantal ongevallen minimaal is. Het bereiken van dit doel is echter een uitdaging, omdat cultuurverandering vaak niet over één nacht ijs gaat. In dit artikel meer over het ontwikkelen en verbeteren van een veiligheidscultuur vanuit de psychologie. Hoe krijg je cultuurverandering wel voor elkaar? En waar kan je als organisatie mee starten?
De veiligheidsladder
Als we kijken naar de veiligheidscultuur binnen organisaties, zijn er verschillende gradaties te benoemen. Onderstaande veiligheidsladder (safety culture ladder / SCL) is geen onbekende binnen ‘veiligheidsland’. De SCL geeft snel inzicht en zorgt voor bewustwording: waar staan we als organisatie en waar willen we naartoe? Hij is niet alleen bruikbaar op organisatieniveau, maar ook goed te gebruiken op individueel niveau en teamniveau.
Een veiligheidscultuur ontwikkelen: de uitdaging
Het doel van veel organisaties is om een gedragen veiligheidscultuur te creëren waarin men elkaar helpt en aanspreekt. Een cultuur die hoog scoort op de veiligheidsladder, waarin veiligheid geen issue meer is, omdat het behoort tot het DNA van de organisatie. Even googelen en je vindt tal van tips om een veiligheidscultuur te ontwikkelen, maar cultuurverandering (en daarmee collectieve gedragsverandering) is één van de lastigste zaken om daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. Kort gezegd komt dit doordat de gezochte commitment nooit echt ‘opgelegd’ kan worden. Maar hoe krijg je deze cultuurverandering dan wel voor elkaar?
Wisselwerking veiligheidscultuur en organisatiecultuur
Of het nu gaat om het thema veiligheid of een ander thema: cultuur is vaak hardnekkig en verandering daarom lastig. Weerstand of terughoudendheid zijn een bekend fenomeen, ook bij het versterken van het veiligheidsbewustzijn.
Ga je aan de slag met het thema veiligheid, is het goed om eerst te kijken naar de algehele organisatiecultuur. Heerst er in een organisatie bijvoorbeeld nog een hiërarchische cultuur waarbij men niet openlijk feedback geeft aan elkaar, zie dan maar eens om op het hoogste niveau van de veiligheidsladder te komen. Onmogelijk. Of heerst er bijvoorbeeld een wij/zij-cultuur? Dan zal de veiligheidscultuur hier ook kenmerken van hebben. Deze dynamieken herkennen is een eerste stap in bewustwording.
Het begint bij individuele actie
Naast bewustwording vraagt verandering in gedrag ook altijd om individuele actie, anders blijft iets een concept. De actie die vervolgens gepaard gaat met nieuw inzicht, geeft uiteindelijk het nieuwe gedrag. Dat nieuwe gedrag zorgt vervolgens voor nieuwe positieve dynamieken. Dit klinkt misschien vrij theoretisch, daarom een voorbeeld vanuit de praktijk.
Gedragsverandering in de praktijk
Leidinggevende Robin heeft jarenlang gedoogd dat er tijdens de nachtdienst op de privételefoon gekeken mag worden door de dienstdoende operator. Een aantal van diens redenen hiervoor:
- Alle andere leidinggevenden staan het ook oogluikend toe.
- Als er nood aan de man is, komt het wel goed.
- Ik gun ze dit pleziertje anders is er ook niks aan.
- We krijgen gedoe als we dit ook weer weghalen.
- Hoe moet ik dit ineens terugdraaien?
Door de argumenten die Robin opsomt, houdt die zichzelf feitelijk gevangen – en daarmee de organisatie. Zeker als Robin niet houdt van conflicten en graag aardig gevonden wil worden. Zo zijn er nog veel meer voorbeelden in aard en aanleg te vinden die ervoor zorgen dat de zaken uiteindelijk blijven zoals ze zijn.
De last die Robin ervan heeft, lijkt minimaal. Het ‘knaagt’ wellicht ergens, maar het alternatief – het ‘gedoe’ aangaan – boezemt meer angst in dan wat het mogelijk kan opleveren. Iemand komt vaak alleen maar uit deze impasse als de last groter wordt of als de opluchting daarna daadwerkelijk gevoeld wordt.
Belangrijk is dus om als leidinggevende na te gaan: waarom trek ik geen harde grens? Waarom vind ik dit eng? En dan de vervolgvraag: wat levert het mij op als ik wél die grens aangeef? Als ik aangeef dat het ‘knaagt’ en ik dat niet meer wil. Hoeveel meer werkplezier genereer ik als dit soort zaken bespreekbaar worden?
Leidinggevende Robin heeft na jaren het plan gevat om uit de impasse te komen. Niet omdat het moet, maar omdat die doorzag dat het persoonlijk iets gaat opleveren als die minder rekening gaat houden met wat anderen mensen denken over hem. Niet alleen in dit voorbeeld maar in het algemeen. Over persoonlijke groei gesproken! Het effect van dit inzicht gaat veel verder dan het voorbeeld van de privételefoon tijdens de nachtdienst. De opgevatte actie is exemplarisch voor Robins nieuwe gedrag en voor de nieuwe veiligheidscultuur.
Van bewustwording naar commitment
Het is noodzakelijk dat iedere medewerker inziet dat de stappen die als organisatie gezet worden op het vlak van veiligheid (en dus op de veiligheidsladder), ook persoonlijke meerwaarde hebben. Mensen veranderen pas als zij zelf inzien dat verandering mogelijk is én interessant! Het gezochte commitment (toewijding) kan daardoor nooit echt ‘opgelegd’ worden. Zoals bij het voorbeeld met Robin. Dat zorgt vaak wel tot de nodige spanning, want als nieuw gedrag niet als ‘spannend’ wordt ervaren, is de stap te klein. Het kan en mag ‘schuren’.
Veiligheidscultuur versterken: focus op medewerkers(doelen)
Door organisatiedoelen te koppelen aan doelen van medewerkers, komt fase vijf op de veiligheidsladder ook sneller dichterbij. Het ontwikkelen en verankeren van een vooruitstrevende veiligheidscultuur kan je zo dus koppelen aan het vergroten van werkplezier, zelfmanagement en een growth mindset bij individuele medewerkers.
Het resultaat is een optelsom van individuele stappen richting persoonlijke groei. Door deze te bundelen en elkaar in teamsessies te stimuleren in de ontwikkelplannen, versterk je de gedragenheid. Op het gebied van veiligheid zet je zo reuzenstappen en daarbij neem je de gehele cultuuraspecten van de organisatie mee.
Methodiek voor het ontwikkelen van een echte veiligheidscultuur
Bovenstaande is bij LTP ook de methodiek voor het ontwikkelen van een echte veiligheidscultuur of verandergerichte cultuur: starten bij individuele bewustwording op de eigen gecreëerde ‘gevangenis’. Leidinggevenden en teamleiders krijgen een persoonlijk plan met acties om uit hun impasse te komen. Vervolgens worden alle actieplannen versterkt in de teams, met training en workshops. Heel concreet, spannend en confronterend. Maar het werkplezier dat groei en verandering meebrengt, is onbetaalbaar.
