Moderne crises: hoe blijven medewerkers effectief en duurzaam inzetbaar? | LTP TestNed

LTP webinar Duurzame inzetbaarheid in de Veiligheidsregio

De veiligheidsregio’s in Nederland moeten zorgen voor een slagvaardige crisisbeheersing, brandweerzorg en geneeskundige hulpverlening. Het doel is om zo effectief mogelijk te anticiperen op diverse risico’s, zodat de samenleving zo snel als mogelijk weer terug kan keren naar ‘normaal’. Deze risico’s en crises zijn alleen aan grote veranderingen onderhevig. Wat betekent dit voor de medewerkers van de veiligheidsregio’s?

Als psychologisch HR-adviesbureau met specialisatie op het thema veiligheid ondersteunen wij diverse veiligheidsregio’s bij uiteenlopende HR-vraagstukken. In dit artikel delen we onze ervaringen met medewerkers van diverse veiligheidsregio’s en interessante inzichten vanuit de psychologie.

Moderne crises hebben een ander karakter dan de ‘klassieke ramp’

De klassieke ramp, zoals giftige stoffen in de open lucht, wateroverlast, een grote brand, transportongeval, explosie of uitval van nutsvoorzieningen, kent vrij duidelijke fasen. De moderne crisis meestal niet: die kan sluimeren en verandert snel van vorm. Denk aan klimaatverandering (het stijgende zeewater), een cyberincident (die onze communicatie kan platleggen) en ondermijnende criminaliteit (onzichtbaar maar destructief), maar ook terrorismedreiging en een epidemie. Deze crises ontwikkelen zich buiten het directe zicht van velen, maar kunnen forse maatschappelijke consequenties hebben.

Specifieke aanpak

De bestaande aanpak en arrangementen die tijdens ‘klassieke’ crises goed werken, kunnen bij moderne crises juist een averechts effect hebben. Zeker wanneer een proces van maatschappelijke ontwrichting op gang is gekomen.

Bij de aanpak van moderne crises liggen oplossingen vaak ook deels buiten de traditionele hulpverlenersdiensten. Er zijn nieuwe partnerships nodig en alleen met gezamenlijke kracht kunnen de problemen aangepakt worden.

Dit vraagt om een tegenbeweging: een specifieke aanpak die op veerkracht is gebaseerd. Medewerkers in de veiligheidsregio’s moeten presteren ‘onder oplopende druk’ tijdens moderne, meer dynamische incidenten. Hier liggen risico’s voor een stijging in verloop en een hoog verzuim.

Anders kijken naar geschiktheid

De geschiktheid van een bevelvoerder bij de brandweer, een ambulancemedewerker of één van de Officieren van Dienst die opgeroepen wordt voor een GRIP-incident, wordt van oudsher bepaald door te kijken naar de basiscompetenties. Is iemand op dit moment fit for the job?

Echter, gezien de huidige veranderingen geeft de aanwezigheid van competenties een te beperkt beeld. Het gaat er namelijk veel meer om dat iemand over veranderkracht beschikt en op langere termijn goed kan omgaan met stress, angst en onzekerheid. Zaken die als vanzelf gepaard gaan met het presteren onder druk tijdens incidenten en (langdurige) crises.

Een denkmodel voor duurzame inzetbaarheid

Medewerkers die beschikken over veerkracht en veranderkracht kunnen bijdragen aan een effectieve uitvoering en duurzame invulling van het werk in de veiligheidsregio’s. Maar hoe breng je dit in kaart? En hoe zorg je ervoor dat medewerkers ook voldoende veerkrachtig, en daarmee duurzaam inzetbaar, blijven?

Voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers hanteren wij een model dat kijkt naar ‘Job Fit’, ‘Veranderkracht’ en ‘Coping’. Het is deze combinatie die maakt of iemand een effectieve en duurzame invulling kan geven aan het werk.

1. Job Fit

Is iemand ‘job fit’ gezien de te verwachten druk van een crisis of incident? Onder druk en stress komt iemands aard en aanleg sterk naar voren. Ook weten we dat stress zorgt voor vernauwing in het denken, terwijl denkkracht juist nodig is tijdens de eerste fase van beeldvorming en ‘factfinding’ bij een crisis of incident. Wat is er eigenlijk aan de hand? In welk scenario bevind ik mij (waarschijnlijk). Dit is de fase die de meeste stress en risico’s met zich meebrengt.

Naast de gebruikelijke competenties zoals accuratesse en probleemoplossend vermogen, zijn dan ook de volgende vragen belangrijk om mee te nemen, wanneer je kijkt naar iemands fit for the job: Hoeveel energie kost het die medewerker om stress het hoofd te bieden? Hoeveel intrinsieke kracht zit er in zijn of haar aard? Durft iemand gezien de omstandigheden (situational awereness) een afwijkend besluit te nemen?

2. Veranderkracht

Bezit iemand voldoende veranderkracht? Onder veranderkracht verstaan we die eigenschappen die bevorderend zijn om nieuwe ontwikkelingen in het werk positief te kunnen benaderen en goed te kunnen (blijven) functioneren in onzekere situaties. Om de veranderkracht van een medewerker in kaart te brengen, wordt gekeken naar de vier elementen van Veranderkracht:

  • Veerkracht. Tegen een stootje kunnen. De draad weer oppakken na tegenslag.
  • Growth Mindset. Geloven dat het mogelijk, nuttig en plezierig is om jezelf te ontwikkelen.
  • Energie. Nieuwsgierig en speels zijn. Met energie aan iets nieuws beginnen.
  • Zelfmanagement. Gericht zijn op het verbeteren van je prestaties. Reacties en inzichten (feedback) van anderen benutten om je te ontwikkelen.


Zo kijken we bijvoorbeeld naar de ‘speelsheid’ die iemand aan de dag legt om met nieuwsgierigheid en pro-activiteit nieuwe zaken op te pakken. En naar de mate van zelfmanagement: benut iemand feedback om te blijven leren en zichzelf te blijven ontwikkelen, waardoor de Growth Mindset blijft groeien?

Met een continu veranderende (werk)omgeving is dit essentieel. Blijft de medewerker effectief en veilig werkgedrag vertonen vanuit zijn of haar persoonlijkheid, vaardigheden en onderliggende motieven?

3. Effectieve coping

Beschikt de kandidaat over effectieve en flexibele coping strategieën? In operationeel werk komen per definitie incidenten voor waarbij de eigen natuurlijke draagkracht wordt overschreden. Belangrijke vragen hierbij: Hoe gaat de medewerker om met (langdurige) emotionele piekbelasting? Wellicht was de spreekwoordelijke emmer al voor een incident aan het vollopen door eerdere ingrijpende gebeurtenissen? Beschikt de medewerker over positieve coping strategieën?

Coping: de mate van inzetten van specifieke gedachten en gedragingen om zich te wapenen tegen zowel interne als externe eisen die aan hem of haar worden gesteld; in gang gezet door stressvolle situaties.

De analogie is vrij duidelijk. We verwachten van organisaties in deze dynamische en onvoorspelbare tijd dat zij adaptief zijn; dat zij in staat zijn om zowel robuust weerstand te bieden als flexibel mee te bewegen als de context hierom vraagt. De medewerker, het kloppende hart van de organisatie, dient eenzelfde adaptiviteit te kennen. Zeker na tegenslag.

De essentiële rol van de leidinggevende

In het duurzaam inzetbaar houden van mensen en om grip te houden op de ‘inzetbaarheid’, speelt de leidinggevende een cruciale rol. Is de leidinggevende zich bewust van zijn of haar eigen stress en onzekerheden (personal awareness), zodat er psychosociale ondersteuning aan het team kan worden gegeven? Hoe kan hij of zij het team voldoende ‘psychologische veiligheid’ bieden? Eigenaarschap tonen en transparant zijn over achterliggende intenties zijn onontbeerlijk.

Organisatiecultuur

De effectiviteit en kwaliteit van medewerkers is van vele zaken afhankelijk: van de medewerkers die ‘toevallig’ in dienst zijn, de vakbekwaamheid van de mensen ter plaatse, de ervaring die er is met het specifieke incident, maar zéker ook van de leidinggevenden én de organisatiecultuur.

Binnen een organisatie waar je fouten mag maken en je hier ook constructief op terug kan komen zonder dat er direct ‘polarisering’ ontstaat op de werkvloer, werken medewerkers beter en effectiever. Net zoals in organisaties waarbij de leiding zich niet verschuilt achter protocollen of andere instanties, maar verbindend en transparant is in alle facetten. Van organisaties met een sterke veiligheidscultuur leren we dat een open communicatie in alle lagen essentieel is.

Aan de slag!

Natuurlijk kan er onder andere door (een veelheid aan) incidenten of een langdurige crisis een stijging in het verloop of verzuim ontstaan. Niet alles is te controleren of te voorspellen. Maar je kunt er wél voor zorgen dat de mensen die moeten presteren onder druk, daadwerkelijk in staat zijn om dit goed te kunnen doen!

Neem voor een persoonlijke toelichting of een voorstel op maat contact op met Ruben Simons: 06 – 83 66 26 98 of R.Simons@ltp.nl.

Over LTP TestNed

LTP TestNed helpt organisaties bij de selectie en ontwikkeling van medewerkers, in dit geval specifiek de medewerkers die te maken hebben met impactvolle incidenten in crisisorganisaties. Meer over LTP TestNed »

Onze aanpak is gericht op de competenties en persoonskenmerken die van belang zijn bij effectief presteren onder druk. In alle assessments voor medewerkers in een veiligheidsregio induceren wij stress, zodat we kunnen zien hoe iemand daar in het moment mee omgaat maar ook op langere termijn. Wij meten daarmee de psychosociale belastbaarheid, waarbij onze psychologen oog hebben voor het verleden van de kandidaat om het huidige gedrag te duiden. Bekijk onze diensten »

Ruben Simons
Ruben Simons
Ruben is consultant bij LTP TestNed. Met zijn jarenlange ervaring als leidinggevende en adviseur in de (semi) publieke sector is hij zeer bekend met de dynamiek die speelt in en rondom de publieke ruimte. Daarnaast houdt hij zich bezig met de verdere ontwikkeling van de kwaliteit en betrouwbaarheid van de scans en opleidingsprogramma’s.
Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?