De tweede bijeenkomst van de Wetenschappelijke Raad van Advies van LTP stond in het teken van leiderschap. In dit verslag lichten we samen met Rinie Ariëns (chief psychologist bij LTP) vier thema’s uit: de affectieve relatie tussen leider en volger, reality testing, identity leadership en (in)effectief leiderschap. Heb je na het lezen van dit verslag een vraag of suggestie voor de volgende bijeenkomst? Laat het ons weten.
1. De affectieve relatie tussen leider en volger
In de wetenschap worden tal van verschillende leiderschapsstijlen onderscheiden (dienend, coachend, directief, transactioneel etc.). Op het eerste gezicht lijken ze misschien uiteenlopend, maar een recente publicatie in het Journal of Management Studies identificeert een rode draad. Wat blijkt: de affectieve relatie tussen leider en volger speelt een cruciale rol in álle stijlen. Deze relatie draait om de emotionele band en wederzijdse betrokkenheid tussen leidinggevenden en hun teamleden. Vertrouwen, respect, empathie en psychologische veiligheid staan hierin centraal — veel meer dan enkel taakgerichte interacties.
In de praktijk blijken de verschillen tussen leiderschapsstijlen vaak minder scherp dan gedacht. Wat deze studie vooral benadrukt, is dat organisatiesucces niet zozeer afhangt van de gekozen stijl, maar van de affectieve relatie zelf. Dit roept de vraag op: moeten organisaties bij de selectie en ontwikkeling van leiders minder focussen op een specifieke stijl en meer op concreet leiderschapsgedrag?
Rinie: “In de praktijk zien we dat organisaties vaak veel tijd steken in interne discussies over welk leiderschapsmodel ze willen hanteren. Een leiderschapsvisie ontwikkelen is goed, maar uiteindelijk draait het om de situatie en welk gedrag daarin effectief is. Ons advies aan bedrijven en organisaties is dan ook: kijk naar de situatie van nu, de uitdagingen van nu, en stel de vraag: ‘Welk leiderschapsgedrag is op dit moment nodig om mensen mee te krijgen?’ Bepaal vervolgens hoe je dit gedrag meetbaar maakt en gericht ontwikkelt.”
In de praktijk blijken de verschillen tussen leiderschapsstijlen vaak minder scherp dan gedacht.
2. De kloof tussen top en werkvloer: urgentie voor 'reality testing
Het belang van affectieve relaties wordt verder onderstreept door inzichten uit het recente proefschrift Transforming Healthcare with Lean van John Beers. Hierin wordt de kloof tussen management en werkvloer belicht – “een uitdaging waar veel bedrijven en organisaties mee worstelen” aldus Rinie.
Beers toont aan dat cruciale inzichten vanaf de werkvloer vaak pas laat doordringen tot de top. Dit komt de effectiviteit niet ten goede en vergroot de disconnectie tussen leidinggevenden en medewerkers. Om deze kloof te overbruggen, is reality testing essentieel: het vermogen van leiders om de realiteit objectief te toetsen aan wat er daadwerkelijk speelt op de werkvloer, in plaats van te vertrouwen op aannames, rapportages of modellen.
Rinie: “En dan komen we weer uit bij de affectieve relatie tussen leidinggevenden en teamleden. Want reality testing kan alleen als er een sterke affectieve relatie is. Vertrouwen, open communicatie en wederzijdse betrokkenheid zorgen ervoor dat signalen vanaf de werkvloer de top écht bereiken. Zonder deze verbinding blijft reality testing een theoretisch concept en blijft de kloof bestaan.”
3. Hybride werken en de rol van 'identity leadership'
Een derde besproken thema is de rol van identity leadership in een tijdperk van hybride werken. Veel onderzoek naar hybride werken komt uit de coronaperiode en is inmiddels minder relevant. In het post-covid tijdperk blijkt vooral het managen van cohesie binnen teams steeds belangrijker. Juist bij hybride werken is deze cohesie – de verbondenheid met elkaar en organisatie – minder vanzelfsprekend. Dit kan nadelige gevolgen hebben, want de wetenschap is eensgezind over de positieve relatie tussen cohesie en organisatiesucces: sterkere onderlinge banden bevorderen samenwerking en prestaties.
Rinie: “Door hybride werken kunnen – in extreme gevallen – bedrijven en organisaties als uitwisselbaar voelen. Om een voorbeeld te geven: als je toch op afstand werkt, maakt het dan nog uit of je werkt voor LTP of zeg één van onze concurrenten? Je hoopt natuurlijk van wel, maar dit brengt (onder andere) het belang van affectieve relaties, de gemeenschappelijke kern in leiderschapsstijlen, opnieuw naar voren”.
Een interessante invalshoek hierbij is ‘identity leadership’. Leiderschap dat in staat is een gedeeld ‘wij’-gevoel te creëren, vertegenwoordigen en bevorderen. Dit kan door de leider vanuit vier verschillende invalshoeken worden gedaan: (1) door de groep veel samen te brengen – of dit nou online of fysiek is, (2) door constant te benadrukken dat die ook ‘one-of-the-team’ is, (3) door constant te benadrukken dat die alles altijd in het belang van het team doet of (4) door te blijven focussen op hetgeen het team zo bijzonder maakt.
Rinie: “Een leider wordt vaak gezien als iemand die de sociale identiteit van de groep belichaamt. Er is geen leiderschap zonder sociale identiteit, en we kunnen nu eenmaal alleen geleid worden als er een ‘wij’ is. Merk je dus als bedrijf of organisatie dat cohesie een aandachtspunt is? Dan is het aan te raden de inzichten over identity leadership mee te nemen bij leiderschapsselectie en -ontwikkeling.”
4. Is zelfzuchtig leiderschap effectief leiderschap?
Tot slot kwam het gesprek op (in)effectief leiderschap en de morele dilemma’s die daarmee gepaard gaan — een thema dat veel organisaties herkennen, vooral in tijden waarin de resultaten onder druk staan.
Vanuit een moreel standpunt zou je bepaald leiderschapsgedrag direct kunnen afkeuren. Je kunt bijvoorbeeld stellen dat een goede leider het belang van de groep altijd boven het eigenbelang stelt, en daarmee egocentrisch leiderschap verwerpen. Toch kunnen egocentrische leiders effectief zijn, bijvoorbeeld wanneer hun persoonlijke belangen samenvallen met die van de organisatie of wanneer impopulaire maatregelen nodig zijn, zoals een reorganisatie of het bevriezen van lonen. Is egocentrisch leiderschap dan per definitie slecht als het wel tot resultaat leidt?
Deze vraag raakt aan een breder thema: hoe beoordelen we leiderschap? Kijk je vanuit een ethische overtuiging en vind je het moreel kompas van de leider even belangrijk als de resultaten die hij of zij boekt? Of analyseer je nuchter wat nodig is, zelfs als het ‘hoe’ immoreel en ongemakkelijk kan voelen? In dat laatste geval geldt vaak: het doel heiligt de middelen. Maar wanneer ethiek centraal staat, telt juist de hele route mee.
Rinie: “Effectief leiderschap bevindt zich op een schaal, niet in een zwart-witkeuze tussen moreel of pragmatisch handelen. De uitdaging voor organisaties is om een balans te vinden waarin zowel resultaat als ethische principes gewaarborgd blijven. Ons advies: bepaal als organisatie expliciet welk leiderschapsgedrag past bij jullie waarden en doelen. Transparante kaders helpen leiders navigeren tussen resultaatgerichtheid en morele verantwoordelijkheid — zodat succes niet alleen meetbaar, maar ook houdbaar is.”
Leiderschap is geen vaste formule, maar een dynamisch samenspel van relaties, context en keuzes. Of het nu gaat om affectieve banden, reality testing, identity leadership of de balans tussen ethiek en effectiviteit—uiteindelijk draait het om leiderschap dat zowel resultaatgericht als duurzaam is. De inzichten uit deze sessie onderstrepen het belang van situationeel bewustzijn en bewuste gedragskeuzes. Wil je verder in gesprek over leiderschap in jouw organisatie? We denken graag mee.
