In gesprek met DSM: de belangrijke rol van de leidinggevende bij het versterken van de veiligheidscultuur

LTP TestNed Safety Leadership aanpak

Het merendeel van de managers geeft aan dat ze er alles aan doen om een veilige werkomgeving voor hun mensen te creëren. Veel organisaties hebben dan ook extra aandacht voor risicobeheersing met richtlijnen en procedures. Tóch kunnen er nog incidenten plaatsvinden. Uit onderzoek is gebleken dat de factor mens in toenemende mate bepalend wordt in het terugdringen van deze incidenten. Mensen hebben immers allemaal een andere kijk op wat wel of geen veilig gedrag is.

Jan Kwint (oud-ceo LTP) en Marius de Bruin (partner LTP TestNed) gingen over dit topic in gesprek met Martin Häfele, algemeen directeur bij DSM Nutritional Products in Grenzach, Duitsland. Over de belangrijke rol van de leidinggevende bij veiligheidszaken, de uitdagingen binnen DSM en het effect van het safety leadership programma.

Veiligheid voor iedereen, overal en altijd

Over dit laatste zegt Martin het volgende: “We zien een kentering in onze cultuur. Het is voor iedereen in de organisatie duidelijk dat voor alle leidinggevenden veiligheid op de eerste plaats komt. En dat wordt ook door iedereen zo ervaren. Als iets niet veilig is, al is het omdat je er ‘een slecht gevoel’ bij hebt, worden werkzaamheden gestaakt. Dan wordt de tijd genomen om er nog een keer over na te denken, een collega of een leidinggevende gevraagd om mee te kijken en gezocht naar een oplossing om de taak op een veilige manier uit te kunnen voeren.

Het gaat om veiligheid voor iedereen, overal, en altijd. Veiligheid hoort verweven te zitten in het gedrag van iedere leidinggevende. Alleen dan wordt de rest van het personeel geïnspireerd om hetzelfde te doen.”

Maar hoe was de situatie voor het leiderschapsprogramma? Wat was de reden voor DSM om hiermee te starten? We gaan even een stapje terug. 

Van R&D-wetenschapper tot locatiedirecteur

“Ik heb scheikunde en chemische technologie gestudeerd en nadat ik een aantal jaar voor Akzo Nobel had gewerkt, kwam ik terecht bij Roche en maakte ik ongeveer twintig jaar geleden de overstap naar DSM. Ik ben in Zwitserland begonnen als R&D-wetenschapper in de ontwikkeling en ben later overgestapt naar fabrieksmanagement, -verbetering en productiemanagement. Ongeveer zeven jaar geleden werd ik voor het eerst locatiemanager van de DSM-locatie Lalden in het Zwitserse kanton Valais.

De locatie in Lalden heeft ongeveer 160 medewerkers. Het is een hightech, vrijwel volledig geautomatiseerde en heel succesvolle productielocatie die binnen DSM vaak wordt gezien als voorloper en rolmodel. En dat is ook mijn eigen ervaring. In de tijd dat ik daar werkte, waren er vier jaar lang geen incidenten.’

DSM - how to strenghten safety leadership
Veiligheidsprestaties beneden ambitieniveau

“Ik werd in 2017 aangesteld als algemeen directeur van de DSM-fabriek in Grenzach. Een fabriek die tot op dat moment op het gebied van veiligheid een heel andere reputatie en geschiedenis had vergeleken met Lalden. Grenzach heeft tussen 2010 en 2012 een succesvolle, maar uitdagende bezuinigingsronde doorstaan die door alle lagen van de organisatie nog altijd effect had op de medewerkersbetrokkenheid. En de veiligheidsprestaties van Grenzach lagen beneden het ambitieniveau van DSM.

Er werden intensieve programma’s ontwikkeld en opgestart om het veiligheidsgedrag en de betrokkenheid van medewerkers te verbeteren. Het aantal incidenten nam af en we dachten dat we op de juiste weg waren. Maar in 2018 was er plotseling een zorgwekkende achteruitgang. Het aantal medewerkers dat een verwonding had opgelopen was gestegen en in januari van 2019 was een medewerker van een extern steigerbedrijf twaalf meter naar beneden gevallen. Wonder boven wonder heeft hij er geen blijvend letsel aan overgehouden, maar we beseften wel dat we veranderingen door moesten gaan voeren, en snel.”

‘Het was nodig om het risicobewustzijn nog verder te vergroten, de houding van en de manier waarop mensen werkten moest veranderen en er moest binnen onze fabriek bovenal een leiderschapscultuur gecreëerd worden.’

“Toen besloten we iemand aan te stellen die zich fulltime bezig ging houden met de veiligheidscultuur en hebben we onze manier van communiceren aangepast. We ruimden voor iedereen die werkzaam was op de locatie tijd in voor zaken als Kaizen-veiligheidsevents en hebben SafeStart geïntroduceerd (een bewezen en gerenommeerd risicobewustzijnsprogramma). Daarnaast zijn we gestart met een leiderschapsprogramma voor het ontwikkelen en versterken van de veiligheidscultuur.

Het was nodig om het risicobewustzijn nog verder te vergroten, de houding van en de manier waarop mensen werkten moest veranderen en er moest binnen onze fabriek bovenal een leiderschapscultuur gecreëerd worden.”

En daar kwam LTP om de hoek kijken. LTP TestNed is de tak binnen LTP die zich al jarenlang focus op de factor mens in veiligheid. Onder andere met een uniek leiderschapsprogramma

Het safety leadership programma

Martin: “We waren van begin af aan onder de indruk van het Safety Leadership ontwikkelplan van LTP. Samen hebben we voor Grenzach een programma ontwikkeld dat we gaandeweg – zelfs toen we er al mee werkten – nog verder hebben gefinetuned. Een van de aanvullingen op de oorspronkelijke aanpak was om de assessments van de leidinggevenden niet meer verplicht te stellen, maar te laten plaatsvinden op vrijwillige basis. Op die manier werden de leidinggevenden zelf eigenaar van het proces en werd het niet van bovenaf opgelegd.’

Wat houdt het Safety Leadership programma in?
Van vrijwillig assessment naar verplicht ontwikkelingsplan

“Het invoeren van een verplicht assessment voor leidinggevenden kon als bedreigend worden ervaren en tevens voor onmogelijk worden gehouden in een omgeving waarin velen zijn aangesloten bij vakbonden. Daarom kozen we voor een vrijwillig en persoonlijk assessment en hebben we het gebracht als een positieve ontwikkelkans voor iedere leidinggevende.

Wel hebben we gezegd dat leidinggevenden een gestructureerd veiligheidsontwikkelplan moesten opstellen. Daarbij maakte het niet uit of een leidinggevende in was gegaan op het assessment of niet. Het op te stellen plan moest worden goedgekeurd door een van de psychologen van LTP en worden afgestemd met de manager en diende als basis voor de lopende ontwikkelgesprekken en evaluaties. We evalueerden de voortgang en pasten waar nodig het plan aan. Ontwikkeldoelen werden zo concreet en praktisch mogelijk opgesteld. 

Het feit dat zoveel leidinggevenden binnen de fabriek meegingen in dit plan, was voor ons een teken dat we met deze aanpak inderdaad de juiste keuze hadden gemaakt. Ongeveer 95% van de leidinggevenden heeft een assessment afgerond en de kwaliteit van de ontwikkelplannen en de interactieve gesprekken was uitstekend.”

Open, eerlijke en diepgaande gesprekken

“We zijn bovenin begonnen en gingen steeds verder omlaag langs de hiërarchische ladder. Ik was als eerste aan de beurt en na mij volgden de overige managementlagen. Uiteindelijk hebben meer dan 150 leidinggevenden meegedaan aan het programma. We hebben echt de tijd genomen en in de voorbereiding open, eerlijke en diepgaande gesprekken gevoerd.”

Dit programma heeft ervoor gezorgd dat we anders naar onszelf zijn gaan kijken en velen van ons hebben het aangedurfd zich open te stellen.

“In eerste instantie waren sommige leidinggevenden wat huiverig om met een psycholoog te praten, maar dankzij deze gesprekken raakten steeds meer leidinggevenden ervan overtuigd dat het programma van toegevoegde waarde was en dat ze er in hun dagelijks werk baat bij zouden hebben. De positieve feedback na het assessment heeft er in belangrijke mate toe bijgedragen dat leidinggevenden de ondersteuning echt wisten te waarderen en dat de oorspronkelijke bezwaren grotendeels waren weggenomen.

Dit programma heeft ervoor gezorgd dat we anders naar onszelf zijn gaan kijken en velen van ons hebben het aangedurfd zich open te stellen. We zien een kentering, zo is het vertrouwen binnen het managementteam aanzienlijk toegenomen. Het programma heeft ook een positief effect gehad op de teambuilding en individuele ontwikkeling.”

Een eye-opener

“Naast de persoonlijke assessments en ontwikkelingsplannen hebben we ook flink meer inzicht gekregen in de culturele aspecten en in de interacties tussen mensen. Het was voor ons heel nuttig om een algemene analyse uit te voeren op de gegevens die uit het persoonlijke assessment kwamen. Zo bleek bijvoorbeeld dat er binnen Grenzach nog altijd veel behoefte is aan structuur en begeleiding.

We hebben ook ontdekt welke punten nog meer aandacht nodig hadden, bijvoorbeeld de rol van fabrieksmanagers als link tussen het personeel en het senior management. Vervolgens hebben we gerichte trainingen ontwikkeld om ervoor te zorgen dat ze betere Safety Leaders zouden worden.”

Hanna Lanz, bedrijfspsycholoog bij LTP die het ontwikkeltraject leidde, had de volgende belangrijke observatie: ‘Er zijn leidinggevenden, vooral op het niveau van ploegbaas, die zich minder bewust zijn van wat erbij komt kijken om een inspirerend leider te zijn. Ze zijn betrokken, maar zijn misschien nog niet bekwaam genoeg om leiderschap te tonen op het gebied van veiligheid’.”

Martin vervolgt: “Deze observatie was voor ons als managementteam een eyeopener en heeft ertoe geleid dat we de komende maanden anders gaan kijken naar ontwikkeling en personeelsbezetting.’

Focus en momentum houden

“Voor nu is het belangrijk dat we niet gaan haasten en verwachten dat alles á la minute verandert, maar dat we vol blijven houden en onze focus en het momentum houden.

We stimuleren en ondersteunen iedere leidinggevende met drie stappen: verbinding aangaan, coachen waar nodig & veranderingen durven doorvoeren.

We praten continu met onze leidinggevenden en dagen ze uit: hoe staat het met de ontwikkeling van je team? Hoe ontwikkel je jezelf en hoe kun je je interactie met je team verder verbeteren? Komt deze ontwikkeling overeen met het assessment? Heb je twijfels over individuele leidinggevenden binnen je team?

Het stimuleren en ondersteunen van iedere leidinggevende gebeurt aan de hand van drie stappen: de verbinding aangaan en echte gesprekken voeren, de leidinggevenden binnen je team coachen waar nodig en veranderingen durven doorvoeren als je twijfels hebt bij iemands leidinggevende kwaliteiten.”

Continue investering

Martin vervolgt: “We vinden het heel belangrijk dat we follow-up gesprekken inplannen met LTP. Daar zijn we dit jaar mee begonnen. Het is de moeite waard om continu te investeren in en je te verbinden aan een meerjarenplan in plaats van een eenmalige exercitie uit te voeren.” Marius de Bruin, partner bij LTP TestNed, benadrukt het belang van een driegesprek waarbij niet alleen consultants en medewerkers aansluiten, maar ook hun leidinggevenden: “Dit is zo belangrijk, omdat leidinggevenden een cruciale rol hebben in het coachen van hun medewerkers als het gaat om veilig werken.”

Leidinggevenden hebben een cruciale rol in het coachen van hun medewerkers als het gaat om veilig werken.

Het effect van het programma

“We zien absoluut een verandering en de resultaten laten zien dat onze aanpak effectief is. We hadden in 2019 een aansluitende periode van elf maanden waarin er geen enkel incident werd gemeld. Een enorme verbetering. We hebben de veranderingen doorgevoerd binnen het management en zien daarom een sterke ontwikkeling bij onze leidinggevenden.

Voor mij persoonlijk is een van de grootste veranderingen naar aanleiding van het LTP-assessment de kwaliteit van de gesprekken die ik voer met de mensen die onder mij vallen: onze dagelijkse gesprekjes zijn intenser en opener geworden en gaan meer de diepte in (niet alleen op operationeel gebied). We hebben een sterk wederzijds respect ontwikkeld en nu samen de wil om te winnen.”

We hadden in 2019 een aansluitende periode van elf maanden waarin er geen enkel incident werd gemeld. Een enorme verbetering!

“Het leiderschapsprogramma is ook goed voor de reputatie van Grenzach binnen DSM. Omdat we een pilotproject waren, wordt er door iedereen binnen DSM met belangstelling naar ons gekeken. We hebben veel positieve feedback ontvangen van mensen door heel de organisatie en we delen deze feedback ook actief met ons team. Ik vind dat dat wat wij voor elkaar hebben gekregen exemplarisch is en dat ons succes duidelijk zichtbaar is.”

De vier pijlers voor DSM

“Ons overkoepelende veiligheidsprogramma is gebaseerd op vier pijlers.

  1. De eerste pijler is het verhogen van het risicobewustzijn en het verbeteren van het veiligheidsgedrag van iedereen die op de locatie werkt. We bouwen aan deze pijler met behulp van het gevestigde SafeStart-programma en creëren binnen de verschillende teams een bottom-upveiligheidscultuur.
  2. De tweede pijler is competentie. Je kunt niet veilig werken als je niet weet hoe dat moet; handvatten en trainingen zijn cruciaal voor ons succes.
  3. De derde pijler gaat over externen. We maken geen onderscheid tussen externen en DSM-medewerkers: een incident op de locatie betekent dat er iemand gewond is geraakt en dat is onacceptabel. Veiligheid en gezondheid gelden voor iedereen. Een goede controle, duidelijke communicatie en een persoonlijke band op basis van vertrouwen tussen onze leidinggevenden en externe leidinggevenden is kenmerkend voor onze aanpak.
  4. De vierde en belangrijkste pijler is zichtbaar leiderschap. Onze leidinggevenden moeten het verschil maken. En zichtbaar leiderschap betekent niet alleen het ter plekke aanwezig zijn. Dit is de pijler waar het LTP-programma op steunt.”
Een uitdagend maar respectvol programma

“Als ik terugkijk op heel het proces, dan kan ik zeggen dat het Safety Leadership-programma van LTP een geweldig succes is geweest. De consultants van LTP luisterden heel goed naar ons en pasten het programma aan. Ze hebben ons geholpen doordat ze van buiten naar binnen konden kijken en kwamen met een gestructureerde analyse en duidelijke bevindingen. Daarbij toonden ze altijd empathie en stonden ze open voor het gesprek. Het programma was in sommige opzichten uitdagend, maar het was altijd ingericht met respect voor onze leidinggevenden. De visie die de psycholoog had op onze veiligheidscultuur en onze leiderschapskwaliteiten op het gebied van veiligheid was nieuw voor ons en werkte overtuigend. Dat heeft ook geholpen.

Ik waardeer de hoge mate van professionaliteit en het advies dat we hebben gekregen, heeft ons geholpen om ons veiligheidscultuurprogramma verder te ontwikkelen. En – niet onbelangrijk – om de veiligheid op de locatie te verbeteren. Mijn persoonlijke assessment en het eindverslag vanuit het programma (inclusief analyse van de hele organisatie binnen Grenzach) dienen sindsdien als mijn leidraad.”

Het programma was in sommige opzichten uitdagend, maar het was altijd ingericht met respect voor onze leidinggevenden. De visie die de psycholoog had op onze veiligheidscultuur en onze leiderschapskwaliteiten op het gebied van veiligheid was nieuw voor ons en werkte overtuigend.

LTP TestNed (onderdeel van LTP Business Psychologen) geeft inzicht in talent, gedrag en risico’s van mensen in veiligheidskritische functies. Met onze specialistische assessments en ervaren psychologen adviseren wij organisaties bij uiteenlopende HR-vraagstukken gerelateerd aan veiligheid, om zo risico’s te minimaliseren, werksucces te vergroten en de veiligheidscultuur te versterken. 

Ontdek het Safety Leadership programma
Marius de Bruin
Marius de Bruin
Marius is managing partner van LTP TestNed. Hij helpt organisaties met selectie en ontwikkeling op het vlak van veilig werken, omgaan met weerstand en safety leadership.
Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?