In de derailers reeks wordt steeds ingegaan op één van de elf derailers uit de Hogan Development Survey (HDS). Deze vragenlijst identificeert prestatierisico’s en zogenoemde ‘derailers’ van gedrag. Deze ‘derailers’ zitten diep in de persoonlijkheid verankerd en beïnvloeden de leiderschapsstijl en de acties van de betreffende persoon. Dit keer ‘de voorzichtige manager’.
Hoe herken je de té voorzichtige manager?
Leiders die onder stress geneigd zijn om overmatig voorzichtig te handelen, kenmerken zich veelal door een diepliggende onzekerheid. Het maken van fouten raakt het zelfbeeld en in hun optiek is het uitstellen van een beslissing dan ook vaak het verstandigst om te doen. Als je niets beslist of een kans laat lopen, lijkt het alsof er ook een kleinere kans is op het maken van fouten. De voorzichtige manager:
- gebruikt (te) veel tijd om beslissingen te nemen;
- heeft weerstand tegen verandering;
- is niet assertief;
- werkt vanuit de motivatie om niet te falen;
- haalt tempo uit het team en verliest vaak het momentum.
Wat betekent dit voor zijn of haar omgeving?
- De focus wordt minder. Medewerkers willen door met hun werk, maar worden in hun ogen opgehouden.
- Medewerkers gaan zelf ook meer controleren om fouten te voorkomen; blijkbaar is dat rampzalig.
- Dominante volgers gaan de confrontatie aan met de voorzichtige manager.
- Eerst uitdagende projecten worden moeizaam en slepend; energie en initiatief sijpelen weg.
Welke dynamieken creëert hij of zij?
Voorbeeld: een team consultants moet een advies uitbrengen over de positionering van een retail-organisatie. De deadline nadert en het definitieve rapport moet opgeleverd worden. Teammanager Robin begint wat zenuwachtig te worden. Klopt het wel wat wij de afgelopen maanden gedaan hebben?
- Om het gevoel van onzekerheid te kanaliseren, plant Robin een meeting. Om nog één keer te checken of de analyses kloppen.
- Voor de meeste teamleden voelt dit als herhaling. Ze schuiven aan, maar voelen de urgentie niet of niet meer. Er heeft immers al controle plaatsgevonden.
- Robin vindt dat de andere teamleden niet goed snappen wat er allemaal op het spel staat.
- Het team raakt geïrriteerd. Het rapport was vorige week al goed; er is niets meer aan veranderd.
- De zichtbare irritatie binnen het team zorgt voor nog meer onzekerheid en frustratie bij Robin. Het is toch niet gek dat je zeker wil weten dat er absoluut geen fout in het advies staat?!
- De teamleden zijn met hun gedachten bij andere zaken. Het gaat hen veel te langzaam en ze willen door met andere projecten.
Maar manager Robin is er nog niet 100% zeker van dat het advies klopt en plant daarom later in die week nog een meeting in. Om dan tot een definitief eindrapport te komen, versie 10.10!
Hoe kunt u dit doorbreken?
Hoe gaat iemand om met druk en welk gedrag wordt dan zichtbaar? Welke dynamieken ontstaan tussen leidinggevende en medewerkers? Antwoord op deze vragen krijgt u met de Hogan Development Survey (HDS). Het rapport maakt iemand bewust van mogelijke prestatierisico’s en biedt handvatten voor verdere ontwikkeling (coaching of training) op dit gebied.
Wilt u meer weten?
Neem voor meer informatie contact met ons op. Wij geven graag een toelichting of denken vrijblijvend mee over uw vraagstuk.
Lees de overige artikelen in onze derailers serie:
- De fantasierijke manager
- De opvliegende manager
- De gereserveerde manager
- De eigengereide manager
- De perfectionistische manager
- De sociaal dominante manager
- De plichtsgetrouwe manager
LTP Business Psychologen: een betrouwbare partner
LTP Business Psychologen is een van de meest vooraanstaande psychologische adviesbureaus van Nederland. Al 90 jaar leggen wij de nadruk op innovatie en kwaliteit in (online) assessments en ontwikkeling. Lees verder over ons en onze assessmentaanpak.
