Veel organisaties onderzoeken hoe zij wendbaarder – meer agile – kunnen worden. Om zo onderscheidend te blijven; een beweging naar de Organisatie 3.0. Kenmerkend voor het nieuwe organiseren, is het loslaten van de klassieke hark en het werken in multidisciplinaire teams die zelfsturend zijn.
Hierbij gaat vanzelfsprekend veel aandacht uit naar de leidinggevende: is die nog wel nodig? Sterker nog, werkt die eigenlijk niet stagnerend in de snelheid die noodzakelijk is om als organisatie overeind te blijven? De leidinggevende zal zijn/haar rol anders moeten gaan invullen, dat is duidelijk. Maar hoe zit het met de zelfsturende medewerker? Tijd om de roze bril even af te zetten.
Op dit moment vervullen nog steeds circa 500.000 mensen een managementpositie (bron: CBS). Een drastische afname ten opzichte van 2007. Toen vervulden nog rond de miljoen mensen een leidinggevende positie. Maar nog steeds een indrukwekkend aantal. Stel dat al deze leidinggevenden per jaar € 2.000,- aan ontwikkeltrajecten doorlopen (een voorzichtige inschatting). Dat betekent jaarlijks een investering van minstens 1 miljard euro. En nu die leidinggevenden opnieuw op zoek moeten naar hun toegevoegde waarde, is een natuurlijke reactie om ze ook nu weer naar een training te sturen: hoe leiding te geven als rolmodel, niet meer vanuit positie en status, dat zijn de thema’s.
Maar hoe zit het eigenlijk met de medewerker?
De medewerker is uiteindelijk het enige bestaansrecht van elke leidinggevende. In het complexe spel tussen leidinggeven en volgen, zijn er veel medewerkers die het heel prettig vinden te kunnen leunen op een sterke schouder. Bewust of onbewust. Een sluipend proces dat – vanuit de psychologie bekeken – ook heel begrijpelijk is. Van nature willen we zekerheid en vinden we het vaak heerlijk om achter iemand te kunnen schuilen “When the shit hits the fan”.
Lekker leunen op ‘paps’ en ‘mams’. Ook al zijn we professionals en kennen we ons vak als geen ander.
Voor de leidinggevende is dit ook fijn. Hij/zij heeft steeds minder een vanzelfsprekende positie, maar een vader of moederrol legitimeert op een andere manier het recht om het beter te weten, toch de besluiten te nemen, de steun en toeverlaat te zijn. Dit overigens vaak vanuit de beste bedoelingen.
Lichte paniek
Sluipenderwijs veranderen zelfstandige professionals in afwachtende, steunzoekende brave volgers. Er ontstaat vaak ongemerkt een systeem waarin een sterke wederzijdse afhankelijkheid ontstaat. Zowel qua uitvoering van het werk als in de relatie. De sfeer lijkt meestal heel goed. Men heeft elkaar echt nodig.
Op het moment dat deze dynamiek doorbroken wordt en medewerkers aangesproken worden op hun zelfsturend vermogen, is er vaak sprake van een lichte paniek. De leidinggevende denkt dat de medewerkers beschermd moeten worden. De medewerkers zijn het verleerd om zelf beslissingen te nemen.
Omdat we jarenlang ons geconformeerd hebben aan de hark is dit overigens heel begrijpelijk. Het is een dynamiek die niet zo simpel te doorbreken is. Een paar gedachten hierover:
- Kijk met enige afstand naar de dynamieken in je afdeling/het team. Zijn de processen complex geworden? Ervaart men veel ongrijpbare vertraging? Dan zou het goed kunnen dat de leidinggevende toch nog te veel zelf wil regelen en de medewerkers hun slagkracht hebben ingeleverd. Doorbreek de dynamiek door schakels uit het proces weg te halen, mensen echt zelf verantwoordelijk te maken, en niet meteen in te grijpen als je denkt dat het niet goed gaat.
- Kijk als leidinggevende eerlijk in de spiegel: ben jij er voor de medewerkers of zijn zij er voor jou? Is het nodig om alles te weten wat er speelt? Durf het aan om vanuit gelijkwaardigheid en samenwerking de klus te klaren. Geef vertrouwen en pak je leiderschapsrol alleen als het team er zelf echt niet uitkomt. Een rol als ‘meewerkend voorman’ leent zich daar goed voor.
- Durf het aan om jonge mensen een leiderschapsrol te geven. Hoewel ook veel jonge mensen in de valkuil van paternalisme vallen als zo’n rol ze gegund is, ligt dit minder voor de hand. Zij kunnen de cultuur wat dat betreft doorbreken. Doe dit overigens met respect voor de mensen die tot dan toe als leidinggevenden hebben gefunctioneerd. Geeft hen bijvoorbeeld een rol als mentor. Daar heeft die jonge leidinggevende dan weer veel aan.
- Zorg dat medewerkers hun eigen veranderkracht en autonomie ervaren en inzetten. Waardeer initiatieven van voorlopers op dit vlak. Geef ruimte voor initiatief en fouten. Zorg dat ze bij een leidinggevende en bij elkaar terecht kunnen voor steun en erkenning, maar stap niet in de valkuil van ‘paps en mams’. Workshops en trainingen kunnen daarin heel waardevol in zijn. Maar voor iedereen geldt ook dat je er vandaag al mee kunt beginnen. Zet de roze bril af. Wees je bewust van de patronen die gegroeid zijn. Doe het eens anders en spreek elkaar erop aan.
Zelfreflectie, vertrouwen en lef
Zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden komt het plat gezegd neer op eerlijke zelfreflectie, vertrouwen in elkaars intenties en kwaliteiten, en het lef om te experimenteren. Daar moet dan door de organisatie wel ruimte voor geboden worden. Spannend, maar wat een kans op nieuwe energie en inspiratie!
