Psychologische inzichten voor de nieuwe organisatie

1. De nieuwe organisatie: Organisatie 3.0
2. Kijken met een psychologische bril
3. De bouwstenen van Organisatie 3.0: talent, teams, leiderschap en cultuur
4. The time is now: 7 tips

1. De nieuwe organisatie: Organisatie 3.0

De werkwereld verandert in een hoog tempo: we leven in een tijd van verregaande globalisering, snelle technologische ontwikkelingen en onbeperkte digitale mogelijkheden. Organisaties staan daardoor voor ongekende uitdagingen.

Alleen door voortdurend te anticiperen op de veranderingen die op hen afkomen kunnen zij zich staande houden. Organisaties die niet “agile” (wendbaar) genoeg zijn redden het niet meer. Het faillissement van een aantal grote winkelketens in de afgelopen tijd is hier een confronterend bewijs van.

Om de noodzakelijke wendbaarheid te kunnen realiseren staat bij veel organisaties hervorming van de structuur als hoogste punt op de agenda. Het klassieke organisatiemodel lijkt definitief over de houdbaarheidsdatum. Wie dit in historisch perspectief wil zien, kan onder andere het boek Reinvinting Organisations (2014) van Frederic Laloux er bij pakken.

Vanzelfsprekend zijn er ook geluiden dat het allemaal wel los zal lopen en de urgentie voor ingrijpende herstructurering per sector zal verschillen. Feit is dat er een aantal ontwikkelingen samen komen die de transitie naar een ander soort organisatie de noodzakelijke push geeft:

  • Door technologie en digitale media is informatie direct en voor nagenoeg iedereen beschikbaar. Medewerkers zijn continu met elkaar en de buitenwereld verbonden. Kennis wordt gedeeld en is vluchtig, er ontstaan andere vormen van samenwerking en uitwisseling. Samenwerken is tijd- en plaatsonafhankelijk geworden. Kennis en informatie zijn geen machtsfactor meer voorbehouden aan de bedrijfstop.
  • De klassieke manier van management vanuit command en control stond al ter discussie, maar is door de snelheid waarmee tegenwoordig gehandeld moet worden niet effectief meer. Er is geen tijd meer om alles voor te leggen aan de manager. De klassieke manager dreigt zo – hoe goed bedoeld ook – ongewild een obstakel te worden. Competente werknemers nemen bij voorkeur zelf beslissingen. Ze zijn tenslotte ook in staat om huizen te kopen en kinderen op te voeden.
  • Een nieuwe generatie veeleisende werknemers (“the millenials are coming”) beschikt over (technologische) kennis die de oudere generatie niet heeft. Dit betekent dat de jongere generatie eerder aan zet is en zich minder gemakkelijk zal laten voorschrijven wat te doen dan voorheen. Sowieso is er sprake van verminderd vertrouwen in gezag, gevoed door maatschappelijke ontwikkelingen met name waar het gaat om integriteitskwesties, de manier waarop er met het milieu wordt omgegaan en de afstand die mensen ervaren tot de politiek.
  • De nieuwe generatie heeft tevens een andere mindset als het om werk gaat. Transparantie, zingeving en fairness zijn voor hen belangrijke waarden.
  • Door de economische crisis zijn heilige huisjes aangepakt en ingesleten patronen en verwachtingen doorbroken. Werknemers realiseren zich dat de bomen niet meer de hemel in groeien en dat ze een specifieke meerwaarde moeten hebben voor de organisatie om aan boord te kunnen blijven. Afgeronde reorganisaties hebben in die zin de realiteitszin bevorderd.
  • Reorganisaties en de veranderde kijk op arbeid hebben de relatie tussen opdrachtgever en werknemer blijvend veranderd. Lifetime employment bestaat niet meer. Lossere werkverbanden bevorderen de flexibiliteit maar hebben ook consequenties voor loyaliteit en betrokkenheid.


De combinatie van al deze factoren maakt een noodzakelijke shift mogelijk. Grote innovatieve organisaties en kleine startende bedrijven experimenteren al met alternatieve organisatievormen. Het loslaten van verouderde hiërarchische structuren biedt hierbij veel kansen: het geeft organisaties de noodzakelijke wendbaarheid én het brengt de relatie mens<>werk in een volgende fase in, die beter past bij de behoeften van deze tijd.

Tegelijkertijd betekent het dat oude zekerheden wegvallen, terwijl er nog geen nieuwe voor in de plaats zijn gekomen. Mensen laten moeilijk los waar ze vertrouwd mee zijn, en voor veel managers is het een flinke “leap of faith” om te durven vertrouwen op zelfsturing van de medewerkers. Daarnaast zal het voor sommige leidinggevenden lastig zijn om positie en status op te geven. Ook dat is menselijk. Kortom, weerbarstige psychologische mechanismen kunnen veranderingen flink in de weg zitten. Psychologisch inzicht is daarom onmisbaar op weg naar een nieuwe, toekomst bestendige organisatie.

Hoe ziet de nieuwe organisatie er uit?

Organisatie 3.0 is te typeren als een netwerk van teams: geen hiërarchie meer, geen silo’s zoals Sales, R&D, IT of HR, maar teams samengesteld uit verschillende disciplines. In plaats van vaste functies is er sprake van rollen die op dat moment vervuld moeten worden. Er zijn duidelijke teamdoelen, het werk wordt in korte sprints uitgevoerd en niet zelden op diverse plaatsen en tijdstippen. Beslissingen worden ter plekke genomen op basis van gedeelde waarden.


Een beweging van hiërarchie naar een netwerk van teams

Grenzen vervagen: tussen functies, tussen afdelingen en ook tussen organisaties. Mensen hebben meerdere rollen, vaak in meerdere bedrijven tegelijk. Medewerkers bepalen zelf hun eigen werkplek en werktijden.

Performance management is wezenlijk anders ingericht. Medewerkers bepalen zelf hun individuele targets in relatie tot de teamdoelen, ze organiseren hun eigen feedback, stellen leerdoelen en maken gebruik van e-learning faciliteiten. De cultuur is open en direct, gericht op feedback geven, samenwerken en nieuwe vaardigheden leren. Informatie wordt continu gedeeld. Dit is een voorwaarde om in het team besluiten te kunnen nemen en bij te sturen als dat nodig is. De manager vervult hierin een rol als informatiemanager, teamcoach en facilitator. Is het teamdoel bereikt, dan verhuist men naar een ander team.

Vaste functies, met daaraan gekoppelde status en positie worden losgelaten: daarvoor komen rollen met bewezen meerwaarde in de plaats. Talenten worden geselecteerd op basis van voorkeursrollen voor het team (persona’s) en op basis van gedeelde waarden (cultuur), in plaats van uitsluitend technische kwalificaties en vaardigheden uit het verleden.


De kenmerken van de nieuwe organisatie:

  • Van klassieke hiërarchie naar netwerken van (zelfsturende) teams
  • Van functies met competenties naar rollen
  • Van silo’s naar multidisciplinaire samenwerking
  • Waarden en cultuur als aanjager in plaats van aansturing door de manager
  • Continuous feedback in plaats van een beoordelingscyclus
  • Engagement op maat voor de waardevolle medewerker
  • De rol van de leidinggevende verschuift van teamcontroleur naar teamsamensteller, teamcoach en cultuurbrenger
  • Staffuncties verdwijnen en worden ingehuurd als het nodig is


Zelfsturing staat zo veel mogelijk centraal, terwijl in teamverband naar een (eind)resultaat wordt toegewerkt. Werknemers verlangen hierbij naar perspectief en zingeving – purpose – en willen zichzelf doorlopend ontplooien. Daarin speelt de manager een belangrijke rol, zij het op een andere wijze dan voorheen. Hij is er om de projecten te pitchen, optimale teamsamenstellingen te realiseren, negatieve teamdynamieken te doorbreken, data analyses te verschaffen en sparring partner te zijn.

Last but not least, de Boardroom wil een cultuur die de nieuwe organisatie (netwerk van teams) faciliteert, en die kleurrijk is: een combinatie van ondernemerschap (‘rood’), implementatiekracht (‘blauw’), innovatie (‘geel’) en mensgerichtheid (‘groen’). Het gaat om het mobiliseren van talent en leiderschap die deze cultuur kunnen versterken.

Realitycheck

De berichten over Organisatie 3.0 in de media liegen er niet om: een ware paradigmashift is aanstaande. Maar welke praktijkvoorbeelden zijn er eigenlijk? En in hoeverre komen de verhalen van managers en adviseurs overeen met de werkelijkheid op de werkvloer? En wat zijn de ervaringen tot nu toe?

Successen

De succesverhalen zijn er: Zalando beschrijft hoe zij hun technologische kantoor volgens het principe van Radical Agility hebben gorganiseerd: zeventig projectgroepen werkzaam op de Tech Hub werken op deze manier: zij kiezen zelf aan welke opdrachten ze willen werken en doen dat in steeds wisselende teams. De doorlooptijd van de projecten is sterk verbeterd, zonder tussenkomst van de klassieke manager. Zij zouden het proces vooral verstoren. Buurtzorg -een snelgroeiende netwerkorganisatie van zelfsturende Buurtzorgteams- is eveneens een succesvol praktijkvoorbeeld, evenals Google, dat recent een onderzoek naar buiten bracht over het geheim van goed functionerende teams. En ten slotte, kijk ook eens naar ING, die inmiddels een overgang heeft ingezet naar het werken in squads van zelfsturende teams.

Tegenvallers

Er zijn echter ook andere geluiden. Bijvoorbeeld uit het bedrijf Zappos, in 2009 overgenomen door Amazon. De transitie van de organisatie in 2014 leidde er toe dat een jaar later 20% van de medewerkers het liet afweten en het bedrijf verliet. Waarschijnlijk door de dwingende (en daarmee paradoxale) wijze waarmee het ‘Holocracy’ denken werd opgelegd. Holacracy is een structuur die afrekent met top-down sturing, controle en toezicht. Blijkbaar waren de medewerkers er nog niet aan toe en hadden ze meer zekerheid nodig.

Ook in de hoek van de zelfsturende teams zelf is het niet altijd rozengeur en maneschijn. Dynamieken als kokervisie door groepsdruk, het inruilen van de formele leider door een informele bully en het mechanismes van het wij-/zijdenken (inclusie en exclusie van anderen) zijn natuurlijk niet zomaar verdwenen en kunnen de werkbeleving en productiviteit van de teamleden flink naar beneden halen. Teamleden zijn nog steeds mensen met hun rationele en irrationele behoeftes en drijfveren.

2. Kijken met een psychologische bril

Wat in veel publicaties over Organisatie 3.0 opvalt is dat een aantal hardnekkige knelpunten bij organisatieveranderingstrajecten uit het verleden als sneeuw voor de zon lijken te zijn opgelost. Het gaat dan vooral om de weerbarstigheid in het gedrag van mensen. We zetten de meest relevante hiervan op een rijtje. Het is raadzaam om de psychologische bril bij de hand te hebben.

Vergeet de behoeftenpiramyde van Maslow niet

De oude Maslow staat nog als een huis. Gebrek aan zekerheid heeft op mensen een verlammende werking. Het doorvoeren van een organisatieverandering is daarom in veel gevallen trekken aan een dood paard, vooral als die verandering van bovenaf komt. Uit onderzoek blijkt dat 75 % van de organisatieveranderingstrajecten vanuit een vast recept mislukt. De betrokkenen lijken mee te werken, ze spreken ‘braaftaal’, zoals Thijs Homan dat noemt (Homan, 2013), maar in werkelijkheid wachten ze in al hun onzekerheid stil en inactief af in de hoop dat het vanzelf over gaat.

Gelukkig verschillen mensen van elkaar, en kunnen personen die wel veranderingsgericht zijn een belangrijke voorbeeldrol vervullen. Het beste werkt het als teams zelf aangeven op een nieuwe manier samen te willen werken, en de behoefte hebben de klassieke managementrol anders in te vullen. De rest van de organisatie moet er dan ook wel klaar voor zijn en het initiatief omarmen.

Minder hiërarchie maar meer controle

We lezen dat we een beweging moeten maken van hiërarchie naar vertrouwen. Er is alleen nog nooit zoveel controleerbaar geweest als nu en met de Big Data ontwikkeling zal dat alleen maar meer worden. Een hele fijne zekerheid (zie Maslow) voor de mensen die de organisatie leiden. Vertrouwen gaat in dat geval dus vaak gepaard met een fijnmazig controlesysteem, onder het mom van transparantie. Medewerkers weten hier altijd slim mee om te gaan en putten zich uit in creativiteit in het omzeilen van de controlemechanismen. De psychologische reactie is dat ze gaan tegenhangen en “meestribbelen” zoals Matthieu Weggeman dat zo mooi zegt, omdat dat minder energie vraagt dan er tegen in gaan. (Klik hier om te zien wat Weggeman nog meer te zeggen heeft over leiderschap). Helaas betekent deze inspanning nodeloos verlies van tijd en energie. Precies de kostbare factoren waar het allemaal om begonnen is. Bovendien is de belangrijkste vraag natuurlijk of dit wel de werkwereld is die we moeten willen. Veel controle leidt in het algemeen niet tot initiatiefrijke en geïnspireerde medewerkers (Bielaszka-DuVernay, 2008). Echt vertrouwen betekent oprecht ruimte geven aan de medewerkers die goed functioneren en moedige gesprekken voeren met mensen die het in het werk niet kunnen waarmaken. Vertrouwen is anders niets meer dan een wassen neus.

Psychologisch contract

Medewerkers hebben naast hun arbeidscontract een psychologisch contract met de organisatie – de ongeschreven, niet formele, verbinding van de werknemer met de werkgever in het algemeen en met het team in het bijzonder. Dat psychologische contract is een cruciale basis voor de betrokkenheid van de medewerker, en verschilt per persoon (Rousseau, Ho, & Greenberg, 2006).

Ook hier kunnen we van Maslow leren: mensen hebben behoefte om ergens bij te horen, en willen erkenning voor wat ze doen. Onderzoek van Towers Watson (2008) laat zien dat medewerkers die erkenning en waardering van hun manager ontvangen productiever zijn, meer betrokken zijn bij collega’s, meer geneigd zijn bij hun organisatie te blijven en betere tevredenheidsscores van klanten krijgen. Verder geldt vooral ook voor de nieuwe generatie dat ze zingeving/purpose zoeken . Met het verlies van de vertrouwdheid van een vaste teamsamenstelling en de andere rol van de leidinggevende bestaat het risico dat werknemers zich minder betrokken zullen voelen. Dat ze verworden tot “projectnomaden” waar zo veel mogelijk gebruik van gemaakt moet worden. Aan de andere kant zijn er – als het goed gaat – veel meer mogelijkheden voor leren, kunnen medewerkers buiten de gebaande paden laten zien wat ze kunnen in wisselende rollen, en krijgen ze veel meer autonomie en verantwoordelijkheid. Belangrijk voor het psychologich contract is dan wel dat die rollen bij de medewerkers geïdentificeerd, herkend en gewaardeerd worden.

Progress

Uit onderzoek van de Harvard Business School (Amabile & Kramer, 2011) blijkt dat – naast autonomie en zingeving – vooruitgang boeken (progress) als een van de meest stimulerende factoren wordt ervaren in het werk. In dit onderzoek gaven medewerkers aan de hand van dagboeknotities aan wat zij als een goede werkdag typeerden. Progressie in het werk werd het meest vermeld, met als extra element dat het werk betekenisvol moest zijn.
In dit kader is feedback een onmisbaar hulpmiddel. Want hoe weet je of je vooruitgang boekt als je geen feedback krijgt. Door feedback te geven en te ontvangen wordt op een natuurlijke manier groei gestimuleerd. Het is daarmee een van de meest effectieve aanjagers voor ontwikkeling. De kunst is om dit op een natuurlijke wijze te integreren in de dagelijkse praktijk en het niet te bewaren voor een gesprek dat een of tweemaal per jaar plaatsvindt.

Teamdynamieken

Een team kan vleugels hebben of juist gekortwiekt aan de grond blijven, ook al betreft het een team van mensen met veel kwaliteiten. Om dit te begrijpen kunnen ook hier psychologische inzichten helpen. In de interactie in een groep liggen verschijnselen als groepsdruk en kokervisie altijd op de loer. Een doorgeschoten overlegcultuur kan leiden tot de veiligheid van middelmatigheid. Wij-zij denken is een natuurlijk mechanisme in elke groep. Allemaal bekende patronen die een risico vormen op suboptimale prestaties, en ook op niet-integer handelen.

Wat voor dynamiek ontstaat in een team heeft te maken met het gedrag van mensen in een bepaalde context, de psychologische patronen die er van nature gaan optreden. Bepalend voor een gezonde dynamiek zijn:

  • De context waarin het team functioneert: wat wil het team bereiken? Ervaren de teamleden dat het team meerwaarde en impact heeft?
  • Heeft het team een duidelijk focus en slaagt het er in slaagt die vast te houden.
  • Het psychologische vertrouwen dat de teamleden hebben in elkaar en in het team als geheel. Kan men op elkaar rekenen? Vertrouwt men op elkaars kwaliteiten én intenties?
  • De bereidheid om elkaar als persoon te leren kennen. Het herkennen en waarderen van de rollen en persoonlijke waarden van de verschillende teamleden en de combinatie van die verschillende rollen in het team. Samen vormt dit de teamcultuur.
  • De psychologische veiligheid, een cultuur van openheid naar elkaar toe. Feedback is hierin een essentiële sleutel.
  • De druk die er vanuit de organisatie op het team wordt gelegd. Wat zijn de geldende waarden, in hoeverre is er sprake een cultuur van feedback en openheid. Hoe is de samenwerking met andere teams/afdelingen binnen de organisatie.


Of een team toe is aan zelfsturing hangt sterk van deze factoren af. In teams waar al dan niet verborgen persoonlijke drijfveren en onduidelijkheid een rol spelen en er weinig vertrouwen is, zal een leidinggevende het vaak op zich nemen om ongewenste dynamieken aan de orde te stellen en te doorbreken.

Er van uitgaande dat die leidinggevende daar toe in staat is natuurlijk. Dat brengt ons tenslotte op:

De rol van leiders

De managementprincipes van command en control hanteren we al meer dan een eeuw. In een wendbare organisatie is de klassieke manager echter uitgespeeld. De manager als beslisser, beoordelaar, taakverdeler en controleur past niet in een agile omgeving. Het op die manier managen is verworden tot een doel op zich, en zorgt voor onnodige stagnatie in het proces.

Om als leidinggevende meerwaarde te hebben in een wendbare organisatie moet deze zijn rolopvatting drastisch herdefiniëren en afscheid kunnen nemen van een aantal dierbare overtuigingen: van vanzelfsprekende positie en status, van het gerief van top down ingrijpen en van het gemak van onduidelijkheid. Voor leidinggevenden die die rol al een tijdje vervullen geen gemakkelijke opgave! De nieuwe leidinggevende moet vooral om kunnen gaan met dilemma’s: impact hebben zonder te domineren, vertrouwen op kennis van velen omdat die meer weten dan de top, de regie laten bij degenen die meerwaarde hebben in plaats van zelf de sturing vast te willen houden, de beoordeling van de medewerker bij anderen laten. En misschien nog wel het moeilijkste, hij moet er tegen kunnen zelf beoordeeld te worden op zijn houdbaarheid.

Leiderschap blijft belangrijk; om focus te bieden, teamdynamieken te doorbreken, een sparringpartner te zijn voor anderen, en een voorbeeldrol te vervullen waar het gaat om de cultuur. Als het team het aankan kan dit leiderschap gedistribueerd zijn, en uit het team zelf komen, bijvoorbeeld door het leiderschap te laten rouleren.

Maar laten we niet onderschatten dat in deze roerige tijden van transitie de leidinggevende voor veel medewerkers veel houvast biedt. Niet te snel afschaffen dus, wel re-inventen en begeleiden.

3. De bouwstenen van Organisatie 3.0: talent, teams, leiderschap en cultuur

Talenten: op zoek naar een nieuw bindmiddel

Een organisatie kan alleen onderscheidend zijn door aanwezig talent optimaal te benutten en nieuw talent aan te trekken. Ook hierin zijn vanzelfsprekendheden weggevallen. Zoals gezegd is de nieuwe jonge generatie opgegroeid met technologische vernieuwing en heeft daardoor een voorsprong op andere generaties. Dit doorbreekt de aloude leerling-gezel-meester orde. Nieuwe medewerkers uit generatie Y en Z kijken daarnaast ook anders naar werk en naar materiele vooruitgang. Ze hebben andere behoeften en waarden die betrekking hebben op authenticiteit, transparantie en autonomie en blijven bij een organisatie omdat ze vrijheid en kansen krijgen om zich te ontwikkelen, en samen met anderen aan een doel kunnen werken dat er toe doet. Thema’s die ook ouderen laten nadenken over een relatie mens-werk die beter bij ons past. Het komt er voor organisaties dus steeds meer op aan om die behoeften te kunnen vervullen, en om qua imago en missie aantrekkingskracht te hebben.

Talent vinden

De klassieke manier van werving en selectie sluit niet goed aan bij de belevingswereld van de nieuwe generatie talenten. Om de beste mensen uit de markt te halen moeten selectieprocedures snel en aantrekkelijk zijn en iets opleveren voor de deelnemer. Het gaat daarbij steeds minder over competenties, en steeds meer over persoonlijkheid en rollen: “Wat ben je er voor eentje”. Veranderkracht is daarbij een voorwaarde: het gaat meer over wat je in de toekomst kunt leren dan wat je in het verleden hebt gedaan.

Hoe een organisatie zich in deze fase presenteert, moet voldoende aansluiten bij de werkelijkheid. De ervaring leert dat veel jonge medewerkers hun contract in de beginperiode beëindigen, omdat de rol die ze vervullen of de omgeving waarin ze terecht komen, onvoldoende aansluit bij hun verwachtingen van de werkgever. Verwachtingsmanagement is dus juist vanaf de wervingsfase noodzakelijk.

Talent houden

De eerste 90 dagen zijn bepalend of iemand slaagt in zijn of haar nieuwe rol of niet (Verhoeven & Post, 2015). Ook hier speelt het managen van verwachtingen een rol. Het is hiervoor belangrijk te weten wat iemands kwaliteiten en voorkeursrollen zijn, om hem of haar te helpen de onboardingsfase zo goed mogelijk te benutten.

In deze periode krijgt ook het psychologisch contract vorm. Wat wordt er feitelijk aan ontwikkelmogelijkheden geboden? Hoeveel aandacht krijg je van jouw leidinggevende? Krijg je voldoende eigen verantwoordelijkheid? Wie zorgt er dan voor dat talenten op de goede plek komen, in het team dat het beste uit ze naar boven haalt zodat zij hun meerwaarde voor de organisatie optimaal kunnen inzetten (Rousseau, Ho and Greenberg, 2006)?

Van de medewerker wordt ook meer verwacht. Iedere werknemer moet zich afvragen wat zijn/haar persoonlijke meerwaarde voor de organisatie is: wat heb je te bieden, wat heb je nodig. Die vragen blijven steeds relevant. Aan de andere kant worden medewerkers door de zelfsturing die steeds meer bij hen wordt neergelegd ook zelfbewuster, ze verwachten gelijkwaardigheid, en accepteren geen klassieke aansturende manager meer.

Medewerkers staan door reorganisaties “losser” van de organisatie. Engagement/het psychologisch contract moet op een andere manier worden verdiend. Feedback krijgen en geven, op continue, natuurlijke basis geeft de medewerker houvast op een manier die past bij de tijd van nu.

Ondanks vele inspanningen kan het gebeuren dat een talentvolle medewerker tóch kiest voor een andere werkgever. Dit zal in de toekomst alleen maar meer voorkomen. De jongere generatie groeit op met meer zelfstandigheid, voert veel meer de eigen regie over de loopbaan. Zij vinden eigen ondernemerschap vanzelfsprekend: ‘iedereen is ZZP’er’.

Eerlijke en transparante communicatie over de ambities en wensen van een medewerker, al liggen die buiten de organisatie, dragen bij aan zijn of haar betrokkenheid. Om met Sting te spreken: ‘If you love somebody, set them free’.

Gezonde teamdynamiek: elkaar kennen

Psychologische veiligheid, vertrouwen, op elkaar kunnen bouwen: de teamsamenstelling is hier zeer bepalend in. Niet zozeer waar het gaat om achtergrond of expertise; het gaat meer om de ruimte die teamleden elkaar als persoon bieden, het respect dat er onderling is en het benutten van elkaars kwaliteiten. Inzicht in de rollen van de verschillende teamleden in combi¬natie met een aantal specifieke individuele persoonlijkheidseigenschappen zoals domi-nantie en drive, geven zeer waardevol inzicht in mogelijke risico’s op stagnatie of ontsporing. Dit inzicht zorgt er ook voor dat de manager teams kan samenstellen uit teamleden die qua rol en persoonlijkheid de meeste meerwaarde hebben in relatie tot de specifieke doelstelling van het team.

Cultuur: gedeelde waarden

Met het wegvallen van de manager als klassieke aanstuurder, worden beslissingen in de teams zelf genomen. Het gevaar dreigt dan dat men verzandt in besluiteloosheid, omdat er niet voldoende referentiekader is. Daarom zijn – naast de juiste informatie – gedeelde waarden zo belangrijk: “ik weet wat te doen, hoe beslissingen te nemen en wat acceptabel gedrag is”. In de wendbare organisatie is snelle actie nodig.

Real-time informatie is hierin onmisbaar: informatie moet direct worden gedeeld: over wat wel/niet werkt, wat wel/niet verkoopt, welke problemen er zijn, etc. Dit hoort bij een open cultuur waarin kennis toegankelijk wordt gemaakt voor iedereen en feedback vanzelf-sprekend is. Men wacht niet op het jaarlijkse klant tevredenheidsonderzoek of engagement survey, maar acteert op informatie uit online feedback systemen en analytics dashboards.

Dit is ook de cultuur die nodig is om de juiste talenten aan te kunnen trekken en te behouden: een cultuur van transparantie. Een omgeving waarin continu feedback vragen en geven over elkaars gedrag en prestaties een gewoonte is.

Leiderschap: geen hierarchie, maar snelheid door vertrouwen

De voornaamste taak van de leider is om ervoor te zorgen dat elk team focus heeft en dat ieder teamlid in zijn/haar kracht zit: dat de “persona” (de rol die iemand inneemt in het team) overeenkomt met wie hij/zij is en/of wil zijn. Dit betekent dat:

  • De nieuwe leider in staat moet zijn oude waarheden over status en hiërarchie los te laten. Zij zijn manager omdat hun eigen persona consistent is met wat ze willen en zijn. Ze zijn authentiek, “geworden wie ze zijn”. Ze werken mee vanuit hun eigen expertise en rol. Ze faciliteren en geven het voorbeeld. Het is op basis van persoon-lijke kwaliteiten dat zij via persoonlijke groei en ontwikkeling in deze rol terecht zijn gekomen.
  • Managers nieuwe medewerkers selecteren op basis van hun “fit” met het team en wat er nodig is voor het collectief. Gezien de snelheid van wisselingen ligt dit veel meer bij de manager zelf. De rol van HR is hier minder belangrijk.
  • De verantwoordelijkheid zo laag mogelijk wordt gelegd. De manager krijgt de rol van structuurbrenger, gedoe-weghaler en coach. Van controle is er een beweging naar vertrouwen, reducing control en zelfmanagement: loslaten en organisch veranderen.
  • Deze nieuwe leider een faciliterende rol van HR verwacht: online assessments, analytics, feedback systemen en dashboards implementaties om een continu proces van selectie, teamsamenstelling, cultuur bewaking etc. mogelijk te maken.


Veranderende rollen in Organisatie 3.0:

  • Medewerkers zullen veel actiever hun meerwaarde moeten kunnen inzetten, waarbij samenwerken en veranderkracht de belangrijkste ingrediënten zijn. Het vragen en geven van continue feedback is hierin een rode draad, die tevens een shift kan veroorzaken in de organisatiecultuur.
  • Managers zullen steeds meer zelf de mensen voor de teams selecteren, op snelle, toegankelijke wijze. En inzicht willen hebben in de best functionerende teamdynamiek. Daarnaast zullen deze managers een belangrijke rol spelen in het engagement van de medewerkers. Big data zal een cruciale bron vormen om de cultuur en het welbevinden van medewerkers te monitoren. En niet om de medewerkers te controleren.
  • HR-professionals krijgen een andere rol: de snelheid/agility van het werken in steeds wisselende teams en het rekruteren van nieuwe mensen die daarin goed functioneren, vraagt een heel andere aanpak. Analytics en Big Data worden hun nieuwe speelveld.
  • Online toepassingen die dergelijke workflows faciliteren en relevante informatie kunnen ontsluiten zullen de echte “game changers” in HR worden. Deze tools maken het mogelijk om HR-taken zoals selectie en training nog dichterbij het management te brengen. Immers, het zijn de managers die de cultuur en de samenstelling van teams bewaken.

4. The time is now: 7 tips

Het radicaal ‘agile’ maken van de organisatie vraagt dus om verandering op alle niveaus: cultuur, structuur, functiehuizen, performance management, HR, recruitment, talent development en leiderschap. Dat betekent nogal wat. Realisme is op zijn plaats.

Moet je het wel willen?

Wishfull thinking is risicovol. Bedenk daarom of ‘agile’ wel past bij de organisatie en het doel dat bereikt moet worden. Zelfsturende, multidisciplinaire, autonome teams zijn vooral geschikt voor het ontwikkelen van nieuwe markten en producten in een dynamische context. Een hiërarchische structuur werkt voorlopig nog steeds prima als het gaat om het zo efficient mogelijk uitvoeren van bestaande processen in een statische omgeving.

Voor diegenen die de nieuwe organisatie toch dichter bij willen brengen geven we zeven tips:

1. Gebruik de urgentie: the time is now!

Vooral in organisaties die al lang bestaan, is de invloed van het verleden sterk: de mensen die nieuw geselecteerd zijn, lijken bij voorkeur sterk op de mensen die er al zitten. Sommige posities zijn onaantastbaar, nieuwe werkwijzen roepen bij voorbaat weerstand op. Urgentie is dan de hefboom om veranderingen door te kunnen voeren.
De crisis is voldoende in onze gedachten blijven hangen om die urgentie nog te ervaren. Benut die beleving: hoe dramatisch de consequenties van een economische crisis en tegenvallende resultaten ook zijn (geweest), ze bieden kansen om ingesleten patronen en verwachtingen te doorbreken. Vraag realiteitszin aan de medewerkers. Doe een appèl op veranderkracht!

2. Begin met een klein experiment

Het top-down doorvoeren van een nieuwe organisatiestuctuur, bedoeld om de hïerarchie los te laten, is een paradox en een recept voor weerstand bij zowel medewerkers als managers. Laat daarom een nieuwe structuur vanuit de organisatie zelf komen:

  • Wijs een team aan die zelfsturing omarmt en voldoet aan de voorwaarden om een experiment te starten
  • Schaf voor deze teams de functienamen af
  • Bekijk of de noodzakelijke rollen in het team vertegenwoordigd zijn
  • Zorg ervoor dat de focus voor het team helder is (en dat de teamdynamiek positief is)
  • Geef de teamleden een tool om elkaar feedback te geven, zodat er optimale transparantie is
  • Ga het experiment aan, en volg het met een manager als klankbord. (Dus niet als beslisser die direct ingrijpt als er iets anders loopt als verwacht)
  • Monitor de resultaten, en de beleving van de betrokken teamleden

Andere teams zullen dit experiment aandachtig volgen, en snel bereid zijn om zelf ook op een nieuwe manier te gaan werken.

3. Mobiliseer een nieuw type manager

Mensen op de werkvloer snakken naar perspectief, nieuwe energie en het terugvinden van plezier in het werk. Leidinggevenden kunnen juist in deze fase een sleutelrol vervullen. Maar dan wel een nieuw type leidinggevende, een die lef heeft en optimisme toont. Managers die mensen constructief aanspreken, en er zin in hebben om het bedrijf verder te brengen. Dit zijn vaak managers uit een nieuwe(re) generatie, die sowieso meer waarde hechten aan openheid en zingeving, en tevens gewend zijn aan onzekerheid.

4. Introduceer feedback als ‘a way of life’

Durf afscheid te nemen van het eindejaarsgesprek; een ritueel waar we ons al jaren aan vast klampen, terwijl we weten dat het niet werkt. Maar hoe beoordeel je dan wel? Hoe richt je je performance management in? Het vraagt managers en medewerkers om op een andere manier met elkaar om te gaan. Die moedige, open gesprekken met elkaar voeren, en niet bang zijn om elkaar feedback te geven. Niet 1x per jaar, maar zo vaak als dat van belang is voor de betrokkenen of de organisatie. Feedback als ‘a way of life’, met behulp van technologie die dit aantrekkelijk maakt om te doen.

5. Zorg structureel voor coaching aan leidinggevenden

Een leidinggevende rol vraagt veel en het hebben van invloed heeft zijn effect op de mens. Het is een positie die paradoxen in zich draagt: authenticiteit is belangrijk, maar je moet wel flexibel kunnen schakelen tussen verschillende rollen. Je moet mensen coachen en laten groeien, maar ook aanspreken en aansturen. Je moet doortastend zijn, maar ook naar je mensen luisteren.

Zelfinzicht, relativeringsvermogen en ontwikkelgerichtheid helpen om met deze spagaat om te kunnen gaan. Helaas wordt hier vaak pas hulp bij ingeroepen als het te laat is. LTP adviseert om begeleiding en coaching structureel in te bedden als een soort vangnet voor de leidinggevende. Je zou het een APK kunnen noemen: een jaarlijkse check-up met behulp van omgevingsfeedback en een gesprek met een coach.

6. Communiceer duidelijke verwachtingen richting projectnomaden

Hoe tegennatuurlijk het misschien nu nog voelt, het gesprek over inzetbaarheid van een agile medewerker zou plaats moeten hebben vanaf de eerste dag dat iemand in dienst komt. Dat is niet eenvoudig: hoe zorg je voor motivatie en betrokkenheid en zeg je tegelijkertijd: “denk vast aan het moment dat je weer wat anders gaat doen”.
Dit kan alleen in een sfeer van realisme, veiligheid en vertrouwen: dan zullen medewerkers open over hun zorgen en verlangens praten en de realiteit accepteren. Ook hier is dus weer een cruciale rol voor de leidinggevende weggelegd. Als de eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid een vanzelfsprekend onderwerp van gesprek is, wat zou dat veel energie en werkplezier genereren!

7. Zet technologie in om nieuwe “Organisatie 3.0” processen te ondersteunen

Een nieuw soort organisatie vraagt om moderne HR tools. Persona.Fit is een krachtig instrument, met ‘Organisatie 3.0′ als uitgangspunt. In dit door LTP ontwikkelde instrument komen een aantal belangrijke HR aandachtsgebieden samen.

Voor de medewerker geeft dit instrument waardevol inzicht in rollen en persoonlijkheid. Dit onderdeel van Persona.Fit richt zich op het spanningsveld tussen wat iemand wil zijn, wat voor persoonlijkheid iemand van nature is, en hoe hij wordt ervaren door de omgeving in de dagelijkse praktijk. Daarnaast laat het zien in wat voor type team en cultuur hij het beste past. Door via de Persona.Fit app op regelmatige basis feedback te vragen kan de medewerker zijn functioneren doorlopend zelf monitoren; dit is een van de krachtigste aanjagers voor ontwikkeling. Ook doet hij wekelijks een zelfcheck door aan te geven hoe hij de werkweek heeft ervaren. Dit is een belangrijke graadmeter voor zijn engagement en maakt hem onder andere bewust van energiegevers en –vreters in het werk.

Voor de manager is Persona.Fit een hulpmiddel om zelf de beste mensen te vinden om een team te versterken. Met Persona.Fit heeft hij direct zicht op de teamsamenstelling en de cultuur van het team. Als er uitbreiding of verandering nodig is, vraagt hij een overzicht op van de best passende beschikbare mensen, en ziet hij direct wat het te verwachten effect is op de teamcultuur als het betreffende nieuwe teamlid aan het team wordt toegevoegd. Tevens wordt zichtbaar waar eventuele risico’s in de teamsamenstelling zijn te verwachten. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als er bij de teamleden qua persoonlijkheid teveel sprake is van dezelfde rollen, of als een of meer van de teamleden heel dominant zijn. Al deze informatie over te verwachten teamdynamieken is realtime beschikbaar.

Daarnaast beschikt de manager op groepsniveau over de engagementscores van de medewerkers in zijn team(s). Zo kan hij volgen hoe betrokken de medewerkers zich voelen, en welke factoren hier positief en negatief van invloed op zijn. Op deze manier kan een leidinggevende zich richten op ‘monitoring’, zonder direct over te nemen.

En ook de manager vraagt steeds feedback over zijn functioneren. Op deze manier wordt de openheid versterkt, en ontstaat op een natuurlijke manier een feedbackcultuur.

Voor de HR-professional en de recruiter biedt Persona.Fit de mogelijkheid om potentiële kandidaten te rekruteren met een profiel dat aansluit bij de nieuwe manier van werken. Daarnaast krijgt deze groep meer grip op trends die via data streams worden verzameld. Hoe staat het met de betrokkenheid van de organisatie als geheel? Hoe ziet de cultuur van de organisatie en de teams eruit? En wat doet dat met de betrokkenheid van de deelnemers, en de invloed van leidinggevenden?


Bronnen
Amabile, T. & Kramer, S. (2011). The Power of Small Wins. Harvard Business Review, (May). Retrieved from https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins
Bielaszka-DuVernay, C. (2008). Micromanage at Your Peril. Harvard Business Review.
Homan, T. (2013). Het et-ceteraprincipe. Den Haag: Academic Service.
Lalousx, F. (2014). Reinventing organizations. A guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker.
Rousseau, D., Ho, V., & Greenberg, J. (2006). I-DEALS: IDIOSYNCRATIC TERMS IN EMPLOYMENT RELATIONSHIPS. Academy Of Management Review, 31(4), 977-994, http://dx.doi.org/10.5465/amr.2006.22527470
‘Turbocharging’ Employee Engagement: The Power of Recognition From Managers — Part 1. (2009). Towers Watson. Retrieved 19 May 2016, from https://www.towerswatson.com/en-US/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2009/12/Turbocharging-Employee-Engagement-The-Power-of-Recognition-From-Managers-Part-1
Verhoeven, A. & Post, N. (2015). Onboarding. : Uitgeverij Boom/Nelissen.

Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?