Waarom multiteaming niet altijd werkt. Wat kunnen teamleiders doen om het wél tot een succes te maken?

Steeds meer organisaties gaan werken in netwerken van teams, oftewel: multiteaming. Het tempo waarin de wereld om ons heen verandert vraagt agility, wendbaarheid. En dat is op dit moment het beste te bereiken door de hiërarchie los te laten en in multidisciplinaire teams te gaan opereren. Toch heeft deze manier van werken ook een keerzijde. Het vraagt van de teamleden dat zij veranderkracht bezitten en met onzekerheid kunnen omgaan. Mensen blijven mensen. Conflicten, bijvoorbeeld in prioriteiten en planningen, kunnen behoorlijk wat frustraties opwekken. Wat kun je als teamleider doen om het wél te laten slagen?

Door medewerkers in meerdere teams tegelijk te plaatsen, maken organisaties effectief gebruik van de aanwezige expertise en ervaring. Een efficiënt gebruik van tijd en brainpower. Kennis en best practices worden gemakkelijk gedeeld en overgenomen. Complexe problemen worden hierdoor eerder opgelost. Ook wordt de inzetbaarheid van medewerkers vergroot. Is een project afgerond, dan hoeven zij niet ‘stil te zitten’ tot het volgende project zich aandient.

Risico’s
Hoe helder en aantoonbaar de voordelen ook zijn, toch moeten organisaties ook rekening houden met een aantal risicovolle neveneffecten. Naast positieve kennis en ervaringen, worden ook de negatieve gebeurtenissen van het ene team meegenomen naar het andere team. Bijvoorbeeld een onenigheid of uitval van een belangrijk teamlid door ziekte. Daarnaast verzwakt de continue instroom en uitstroom van mensen de identiteit en cohesie van het team. Het wordt hierdoor voor medewerkers lastiger om een vertrouwensrelatie op te bouwen met collega’s.

Op individueel niveau zijn er ook risico’s. Zo ervaren medewerkers meer stress, vermoeidheid en groeit de kans op een burn-out. Zij moeten immers steeds schakelen tussen verschillende projecten. Zij moeten hun tijd en betrokkenheid continu verdelen. Dit betekent prioriteiten stellen en dus ook collega’s teleurstellen.

Hoe kun je als teamleider ervoor zorgen dat multiteaming wél een succes wordt?

Het coördineren van de inzet van medewerkers, zowel binnen als tussen teams, en het bevorderen van hun betrokkenheid en veranderkracht zijn de belangrijkste uitdagingen voor teamleiders. Focus je hierop, al voordat het team actief aan de slag gaat.

Tip 1: Organiseer een kick-off
Zorg ervoor dat de teamleden elkaar leren kennen, ook op een meer persoonlijke manier. Hoe is de thuissituatie? Wat zijn iemands hobby’s? Op deze manier kunnen teamleden beter rekening houden met elkaar. Zij weten bijvoorbeeld dat een teamlid offline gaat om de kinderen naar bed te brengen of dat een teamlid tijdens de lunchpauze regelmatig naar de sportschool gaat. En nog belangrijker: teamleden krijgen sneller een band met elkaar. Hierdoor zullen zij sneller feedback aan elkaar vragen en geven, introduceren zij elkaar sneller aan contacten uit hun netwerk en vertrouwen zij sneller op de expertise van de ander.

Door vooraf rollen en doelstellingen te verduidelijken, weten teamleden wat zij kunnen verwachten van hun collega’s. Dat is voor elk team belangrijk, maar zeker in organisaties waar mensen in meerdere teams tegelijk werken.

Is er veel verloop binnen het team, organiseer dan vaker een kick-off. Voor de onboarding van nieuwe teamleden en om te zien of afgesproken processen en verwachtingen nog hetzelfde zijn of veranderd. Een goede vuistregel is om dit te doen wanneer 15% van het team is veranderd.

Tip 2: Breng vaardigheden in kaart
Maak een overzicht van de toegevoegde waarde van ieder teamlid. Neem hierin zowel inhoudelijke kennis en vaardigheden mee als bredere kennis. Is iemand bijvoorbeeld bekend met het besluitvormingsproces van een klant? Of beschikt iemand over specifieke kennis van een doelgroep? Zorg ervoor dat iedereen uit het team weet wat ieder teamlid bijdraagt. Dit vergroot de kans dat teamleden van elkaar zullen leren.

Tip 3: Maak prioriteiten en tijdbeheer bespreekbaar
Bespreek binnen het team openlijk de concurrerende prioriteiten van teamleden. Probeer piekmomenten in drukte te identificeren en pas hier deadlines en plannen op aan. Organiseer ook niet meer teammeetings dan nodig. En zorg dat tijdbeheer en prioriteiten bespreekbaar blijven, zodat mensen zich niet schuldig hoeven te voelen wanneer zij op een bepaald moment drukker zijn met een ander projectteam.

Tip 4: Creëer een lerende omgeving
Zeker voor de nieuwe generatie werkenden is ontwikkeling belangrijk. Werk wordt meer zinvol wanneer zij kunnen leren. Omdat je bij multiteaming met veel verschillende mensen samenwerkt, zou dit gemakkelijk moeten zijn. Toch lukt dit vaak niet door tijdsdruk. En ook al wordt er aandacht besteed aan persoonlijk contact en vertrouwen, bij wisselende teams vinden mensen het toch lastig om elkaar effectief feedback te geven. Bijvoorbeeld omdat ze maar een klein stukje van het project hebben gezien. Een oplossing zou kunnen zijn het koppelen van een junior met een meer senior medewerker. Zij kunnen zeker van elkaar leren!

Tip 5: Motiveer je medewerkers
Wanneer mensen maar een deel van hun tijd aan een project besteden, kan het lastig zijn om hen helemaal betrokken en gemotiveerd te krijgen. Boost de motivatie van je teamleden door de waarde van hun werkzaamheden te zien en te belonen. Vertel openlijk over de toegevoegde waarde van ieder teamlid, zodat dit zichtbaar wordt voor het hele team. Laat teamleden in meetings kennis en ervaringen delen of organiseer bijvoorbeeld een workshop aan het einde van het project waardoor mensen zich verder kunnen ontwikkelen.

Ook het topmanagement speelt een rol
Naast teamleiders speelt ook de top van de organisatie een rol in het laten slagen van multiteaming. Bijvoorbeeld door het in kaart brengen en analyseren van de teams en medewerkers. Is de overlap in teams erg geconcentreerd of juist verspreid? Hiermee breng je de risico’s in kaart wanneer bijvoorbeeld iemand uitvalt door ziekte of een nieuwe baan vindt.

Daarnaast moeten zij een cultuur creëren waarin kennisoverdracht de norm is. Medewerkers moeten inzien dat het zeer waardevol is wanneer zij inzichten en best practices met elkaar delen. Topmanagers zullen dit in gang moeten zetten en als rolmodel moeten fungeren.


Gebaseerd op het artikel ‘The Overcommitted Organization’ uit Harvard Business Review, september-oktober 2017.
Redactie

Redactie

Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?