Laat maar, ik doe het zelf wel!

In de derailers reeks wordt steeds ingegaan op één van de elf derailers uit de Hogan Development Survey (HDS). Deze vragenlijst identificeert prestatierisico’s en zogenoemde ‘derailers’ van gedrag. Deze ‘derailers’ zijn diep in iemands persoonlijkheid verankerd en beïnvloeden de leiderschapsstijl en de acties van de betreffende persoon. Dit keer ‘de perfectionistische manager’.

Hoe herken je de perfectionistische manager?
perfectionistischManagers die hoog scoren op deze derailer, worden vooral gekenmerkt door het onvermogen te delegeren en talenten van medewerkers optimaal te gebruiken.

  • Haalt zekerheid uit details, checklists en schema’s. Het uiteindelijke doel verdwijnt snel naar de achtergrond.
  • Vertoont uitstelgedrag. Een taak, voorstel of project is nooit af, want het kan altijd beter.
  • Is hard voor zichzelf. Er mag pas ontspanning zijn als de inspanning is geleverd. En aangezien het werk nooit af en goed genoeg is, komen stressgerelateerde klachten (burnout etc.) vaak voor.
  • Is behoorlijk zwart wit in zijn of haar denken. Iets is goed of fout. De flexibiliteit ontbreekt om grijstinten te zien.
  • Delegeert zelden en alleen aan mensen die zich geheel conformeren aan zijn of haar manier van werken.
  • Prioritering is lastig, want alle details zijn belangrijk
  • Stress en vermoeidheid versterken hun perfectionsime. In het verleden werden ze geroemd om hun betrouwbaarheid en zorgvuldigheid. Tijdens stress wordt teruggegrepen op dit ‘succesvolle’ gedrag.

Wat betekent dit voor zijn of haar omgeving?
Heb je in je werk te maken met een perfectionistische manager? Dan weet je dat je werk zelden voldoet aan zijn of haar eisen. Niet omdat de kwaliteit van het werk onder de maat is. Maar bij de perfectionistische manager ontbreekt de flexibiliteit te accepteren dat je het anders hebt gedaan dan hij of zij het in gedachte had.

De bril waarmee de perfectionistische manager naar de wereld kijkt, geeft altijd alle details weer. Ook in fases van het proces waarop de meeste mensen op een hoger aggregatieniveau denken. Voor hen komen de details in een latere fase wel, want die hebben nu nog geen prioriteit. Maar voor de perfectionistische manager is het ontbreken van dergelijke details een signaal dat het werk niet goed genoeg is. Medewerkers krijgen al snel het gevoel dat het nooit goed genoeg is. Velen passen zich langzaam aan en gaan ook denken in details. Het liefst werken perfectionische managers alleen (dit geldt ook voor perfectionistische medewerkers) en vermijden ze afhankelijkheid van anderen bij de uitvoering van taken.

Wat voor dynamieken creëert hij of zij?
We koppelen de dynamieken van de perfectionistische manager aan het FIT-model van LTP (Focus, Involvement en Trust). Veel van de dynamieken die ontstaan, zijn gerelateerd aan de afname in Focus en Involvement (Betrokkenheid).

De nadruk op details zorgt voor veel vertraging in projecten. Niets is goed genoeg en veel werk wordt terug gepakt door de manager. Er wordt niet effectief gedelegeerd en veelal is het wachten vervolgens op de ‘micromanager’. Veel werk komt weer terug op zijn of haar bord: ‘Ik kan het toch beter zelf doen.’ De rust om medewerkers goed uit te leggen wat van ze verwacht wordt, ontbreekt vaak. Medewerkers voelen dat het werk hen niet wordt toevertrouwd. De betrokkenheid gaat met sprongen achteruit. De self- fulfilling prohpecy wordt op den duur bevestigd. ‘Zie je dat ik het beter zelf kan doen!’

De kern van het probleem is dat er angst is om medewerkers werkelijke verantwoordelijkheid te geven. Hij of zij geeft de controle niet graag uit handen. Hierdoor krijgen medewerkers niet de kan som taken anders uit te voeren of fouten maken. De ontwikkelcurve van mensen onder een perfectionistische manager is zeer vlak. De samenwerking met de meer consciëntieuze, nauwkeurige medewerkers verloopt iets soepeler. Maar de talenten van de meer creatieve medewerkers worden totaal niet benut.

Ben je zelf een perfectionist?
Vaak zijn perfectionisten zelf hun grootste vijand. Dat weten en voelen ze ook wel, alleen is veranderen nog een brug te ver. Toch is het goed om je bewust te zijn van de volgende feiten:

  • Je bent niet wat je doet. Identificeer je niet volledig met je werk. Dit werkt verlammend. Een fout maken, betekent niet dat je fout bent.
  • Andere manieren van werken werken verrijkend.
  • Je krijgt meer voor elkaar als je andermans talenten gebruikt.
  • Delegeren heeft veelal geen rampzalige gevolgen. Al denk je van wel.
  • Je controlemechanismen kosten energie, die je beter voor andere zaken kan gebruiken.
  • Je houdt een homogeen team over.Mensen passen zich aan (worden ook perfectionistisch) of verlaten het team, omdat hun meerwaarde niet erkend wordt.

Wilt u meer weten?
Neem voor meer informatie over de Hogan Development Survey en/of de andere Hogan instrumenten contact op met de redactie van LTP Science: science@ltp.nl.

Picture of David Plaut

David Plaut

David Plaut was partner bij LTP in Groningen, maar heeft in 2022 een nieuwe loopbaanstap gemaakt.

Waar mogen wij het voorbeeldrapport naar toe sturen?