Duits leiderschap met een luchtje

De fraude-schandalen in Duitsland bij Siemens, Imtech en meer recent Volkswagen roepen vragen op: hoe kan dit nu allemaal onder Duits leiderschap gebeuren?

Bekend feit is dat Duitse leiders gekenmerkt worden door een autoritaire stijl van leidinggeven. Die is in Duitsland heel gewoon en geaccepteerd. Bij deze stijl van leidinggevenden is er sprake van een sterk hiërarchische cultuur, met een duidelijke scheiding tussen de leiders (de top) en de managers (uitvoering).

Ontsporing
In een hiërarchische cultuur tonen leiders doorgaans hun zwakte niet. Immers, dat is een teken van onzekerheid, een gebrek aan zelfvertrouwen. Falen wordt ook zelden aan de leider toegeschreven. De zittingstermijn is ook langer dan in andere landen. Er is nauwelijks tegenspraak binnen de directie en als gevolg daarvan is er weinig zelfreflectie. In zo’n omgeving kunnen ambitieuze persoonlijkheden die overlopen van zelfvertrouwen makkelijk ontsporen. Een moraalridder bereikt nu eenmaal niet snel de directiestoel.

Boven de wet
Een teveel aan zelfvertrouwen kan tot narcisme leiden, met alle gevolgen van dien: Volkswagen is het machtigste bedrijf van Duitsland, het lievelingetje van Angela Merkel… Een teveel aan zelfvertrouwen kan een succesvolle afdeling of zelfs een geheel bedrijf een gevoel van ‘boven de wet te staan’ geven.

Ongelukken
Indien dan elementen als macht, status en beloning nog door deze cultuur gevoed worden kan dit leiden tot bedrijfsongelukken zoals met de CO2 uitstoot bij VW. De individuele manager die bij deze besluiten betrokken is geweest heeft waarschijnlijk geen moment het idee gehad met frauduleuze handeling bezig te zijn geweest.

Een oplossing?
Een leiderschapscultuur is niet zo maar te veranderen. Zeker niet als die zo verankerd ligt in een hele samenleving. Er zijn leiders nodig die zich bewust zijn van het feit dat zij niet in het isolement van hun ivoren toren opereren. Een paar tips:

  1. Begin bij de top: breng in kaart wat de mogelijke ontsporingen van een nieuwe topmanager zijn. Wat zijn de mogelijke risico’s daarvan in interactie met anderen?
  2. Zorg ervoor dat er in de top meer aandacht is voor persoonlijke reflectie en ontwikkeling. En meer ruimte voor een leider die zich kwetsbaar opstelt. Help hen daarbij met een externe coach. Zij zijn geen ‘Baron van Münchhausen’ die zichzelf aan zijn haar uit het moeras kon trekken.
  3. Laat leiders hun eigen feedback en tegenspraak organiseren. Ook dit vraagt een gestructureerde aanpak, bijvoorbeeld door Persona.fit met intensieve gesprekken in te zetten.
  4. Zet “integriteit” hoog op de agenda, bespreek dilemma’s openlijk en geef aandacht aan elkaars afwegingen en overwegingen.

Het lost het Duitse leiderschapsprobleem echter nog niet op. De kans is gering dat Angela Merkel haar Volkswagen en haar Audi om zal ruilen voren een Tesla “zonder luchtje…”.

Jan Kwint

Jan Kwint

Jan Kwint was CEO van LTP, maar heeft in 2021 een nieuwe loopbaanstap gemaakt. Hij laat interviews, blogs en artikelen achter die in vele gevallen nog steeds actueel en waardevol zijn.
Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?