In de derailers reeks wordt steeds ingegaan op één van de elf derailers uit de Hogan Development Survey (HDS). Deze vragenlijst identificeert prestatierisico’s en zogenoemde ‘derailers’ van gedrag. Deze ‘derailers’ zijn diep in de persoonlijkheid verankerd en beïnvloeden de leiderschapsstijl en de acties van de betreffende persoon. In het kader vindt u de elf derailers van Hogan. Dit keer ‘de gereserveerde manager’.
Hoe herken je de gereserveerde manager?
Kenmerkend voor managers die hoog scoren op deze derailer is vooral hun onverschilligheid en de drang om zich af te zonderen. In een gewone situatie ogen zij kalm en onbewogen, maar is er sprake van stress of vermoeidheid dan wordt onderstaand gedrag zichtbaar:
- Werkt bij voorkeur alleen.
- Voelt zich ongemakkelijk bij onbekenden.
- Heeft een gesloten houding (verbaal en non- verbaal).
- Is lastig om mee samen te werken.
- Pikt signalen van zijn/haar omgeving niet op.
- Bewaart afstand en is stroef in de omgang.
Wat betekent dit voor zijn of haar omgeving?
Medewerkers met een ‘gereserveerde manager’ missen het contact met hun manager op stressvolle momenten. Waardoor er steeds meer afstand ontstaat. Het onderling vertrouwen groeit wanneer samen lastige momenten worden overwonnen. Maar bij de gereserveerde manager krijg je hier de kans niet voor. Zijn afstandelijkheid en gereserveerde houding nodigen niet uit om werkelijk contact te maken.
Dit leidt ertoe dat het vertrouwen in de manager afneemt. Op kritieke momenten is hij onzichtbaar. Medewerkers verliezen focus vanwege het gebrek aan communicatie. Wat wordt er van hen verwacht? Zij voelen zich niet gesteund. Waardoor de manager ook in gewone situaties niet meer wordt opgezocht.
Welke dynamieken creëert hij of zij?
Voorbeeld: een middelgrote organisatie wordt geconfronteerd met de gevolgen van de crisis. Een reorganisatie is onvermijdelijk. Er moet fors gesneden worden. De algemeen directeur zal de reorganisatie gaan aansturen.
- Het is een spannende tijd en de directeur staat onder druk. Hij sluit zich op in zijn kamer en buigt zich over het plan. Communiceren komt later wel als het plan definitief is.
- Ondertussen gonst het van de geruchten in de organisatie. Medewerkers weten en voelen dat er iets aan zit te komen, maar horen niets. De behoefte aan duidelijkheid neemt toe. Wanneer horen we iets?
- De directeur hoort wel het een en ander, maar pikt de signalen niet echt op. Hij snapt de behoefte aan informatie ook niet goed, want er is nog niets te zeggen. Waarom laten ze zijn werk niet gewoon doen?! Pas als hij het plan klaar heeft, zal hij dit communiceren naar de medewerkers.
- De onzekerheid van medewerkers groeit en het vertrouwen in de directeur neemt snel af. Wanneer dit kenbaar wordt gemaakt, staat hij of zij nog meer onder druk. Met gevolg dat hij of zij zich nog verder afsluit.
Hoe ga je om met jouw ‘gereserveerde manager’?
Net als voor elke derailer geldt dat er vaak een gevoel van angst, incompetentie en onzekerheid achter zit. Je manager is niet onbewogen en onverschillig, maar zo is zijn/haar copingmechanisme om met stress of lastige situaties om te gaan.
- Probeer contact te zoeken om aan te geven dat je mee wil denken aan oplossingen.
- Door eerst op inhoudelijk niveau contact te zoeken, is het minder bedreigend.
- Kies rustige momenten uit, zonder omstanders, om signalen uit de organisatie te bespreken.
- Breng gradaties aan in de urgentie van je boodschap, zo dring je beter tot hem/haar door.
- Wees vasthoudend in je communicatie, want de neiging blijft om te vluchten.
- Afzondering zorgt bij de manager voor een gevoel er alleen voor te staan. Maak van de uitdaging een gemeenschappelijk onderwerp door het te bespreken in meetings en met oplossingen te komen.
Wilt u meer weten?
Neem voor meer informatie over de Hogan Development Survey en/of de andere Hogan instrumenten contact op met de redactie van LTP Science: science@ltp.nl.
