‘…10 jaar vooruit kijken? Volgens mij kan dat überhaupt niet meer.’

Je weet dat de wereld er over 10 jaar totaal anders uit ziet, ons vak er anders uit ziet, verzekeren er anders uit ziet. Dat is de enige zekerheid. Dus wat je nu kunt doen, is je organisatie zo aanpassen dat je mee kunt bewegen. Het wendbaar maken en houden van je organisatie is de belangrijkste opdracht en het belangrijkste thema.

Nieuwe vraagstukken

Er zijn natuurlijk heel grote ontwikkelingen die ook verzekeren gaat raken over een aantal jaren. Dat het komt, weten we zeker, maar hoe snel het komt, weten we niet. Stel je bijvoorbeeld een wereld voor waarin niemand meer een auto heeft, maar er zelfrijdende auto’s zijn en je met een app een auto laat voorrijden om je ergens naartoe te brengen. Wat verzeker je dan nog? Dat soort vraagstukken krijg je in de toekomst.

Mensenwerk

Routinematig werk verdwijnt, wordt of gedigitaliseerd of als dat nog niet kan, gerobotiseerd. Tegelijkertijd – daar ben ik van overtuigd – je kunt heel veel automatiseren, digitaliseren, robotiseren maar in het klantcontact kan je het verschil maken. Dat is mensenwerk.

Vliegende start

De enige manier waarop je in onze veranderende wereld ervoor kunt zorgen dat een organisatie zich blijft aanpassen, is door te zorgen dat hij blijft leren. In het verleden waren termen als “lerende organisatie” mooie begrippen vanuit HR. Toen dachten we: “we willen zelfsturende, agile teams en hoe gaan we dat organiseren?” Maar nu vragen de teams zelf aan óns: “hoe kunnen jullie ons helpen vanuit HR om zo snel mogelijk op elkaar ingespeeld te raken zodat we effectief worden. Hoe kunnen jullie ons helpen om een vliegende start te maken met een nieuw multidisciplinair team zodat we elkaar snel leren kennen, de teamdynamiek gaan snappen en weten wie waar sterk in is?”.

Bottom-up benadering

Wij kiezen voor een bottom-up benadering waarbij er een aantal teams gewoon begonnen is. Dat wordt door ons gefaciliteerd en dat groeit. Waarbij we wel kaders bieden om te voorkomen dat ieder team zijn eigen manier en zijn eigen methodiek gaat uitvinden. We bieden kaders waar het moet en ruimte waar het kan. De Achmea identiteit is daarin heel belangrijk in: het kompas waarmee iedereen aan het werk is. We willen klantrelevant en toonaangevend zijn, uiteindelijk wil je waarde voor de klant leveren.

Co-creëren, kort cyclisch en dan verbeteren

Een groot verschil van agile werken – ten opzichte van het verleden – is dat je die klant of interne gebruiker in een heel vroeg stadium betrekt. Dus niet meer als uitgangspunt: er is iets nodig, je trekt je terug, gaat als expert iets fantastisch verzinnen en je komt dan na een half jaar terug, pakt het kadootje uit en zegt: “ik heb iets moois voor jullie gemaakt!”. En dat de ander dan denkt, ik had toch liever iets anders gehad. Veel beter werkt het in een vorm van co-creëren, kort cyclisch en dan verbeteren, verbeteren, verbeteren. Dat betekent ook: veel meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers.

Hoe anticiperen we daarop?

Bijvoorbeeld in onze beoordelingssystematiek. Onze tooling is eigenlijk al heel geschikt voor dit ruimere kader. Daar hoeven we niet veel aan te doen, want medewerkers kunnen zelf hun afspraken en doelstellingen voorstellen, ze kunnen zelf een eerste beoordeling doen, een zelfreflectie toevoegen. Feedback geven en ontvangen is daar een belangrijke factor in, ook dat ondersteunen we sinds kort met tools in de vorm van een app.

Feedback als startpunt voor zelfreflectie

Die feedback is een ontzettend goede input voor zelfreflectie. En dat geeft weer houvast in de dialoog met de leidinggevende. Dan is het nog steeds aan de medewerker zelf om te bepalen wat hij deelt en wat hij niet deelt en hoe die het in zijn zelfreflectie meeneemt. Dat is cruciaal, want als je dat niet doet, als de medewerker bij wijze van spreken met zijn/haar feedbackrapporten onder de arm naar de leidinggevende moet voor een beoordeling, dan gaat het niet werken.

Andere rol voor de leidinggevende

Ik zou willen dat leidinggevenden met hun mensen continu mét elkaar het gesprek hebben over: hoe kijk ik tegen jou aan, wat is je talent, hoe kun je verder groeien, hoe kan ik je daarbij helpen. De leidinggevende blijft daar voorlopig cruciaal in, maar vanuit een andere rol: vertrouwen in plaats van control. Minder management, maar richtinggevend leiderschap, om zelforganisatie mogelijk te maken.’



Elly Ploumen is Group HR director bij Achmea Holding en is geïnterviewd in het kader van het nieuwe boek Ik ben Erica. De psychologie van veranderkracht. Lees hier de interviews met onder anderen Heleen Kuijten (HR Director Schiphol), Eugène Oostenbrink (Director of Human Resources Okura Hotel) en Itai Birger (HR Director for Operations NS Reizigers)

Redactie
Redactie
Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?