De zes effectblockers
Zes patronen die teams blokkeren, gebaseerd op psychologische teamdata van meer dan 100 teams en 10.000+ individuele assessments. Deze effectblockers verklaren waarom goedbedoelde samenwerkingen soms vastlopen en hoe enkele ingrepen het verschil kunnen maken richting effectieve teams.
Bij de Kapiteins-paradox is er sprake van één (te) dominante leider, waardoor de rest vaak afhaakt.
De dynamiek
- Leidinggevende geeft de opdracht, maar houdt zelf de controle, want vertrouwt niet volledig op de teamleden.
- Verantwoordelijkheid van teamleden wordt ingeperkt of overgenomen.
- Teamleden ervaren gebrek aan vertrouwen, haken af en trekken zich terug.
- Eigenaarschap verdwijnt, voortgang zakt in.
- De leider voelt zich bevestigd dat die de controle móét houden… en het rondje begint opnieuw.
Wat kan je doen om deze te doorbreken?
Bij dit soort dynamieken is niemand schuldig, iedereen is onderdeel van het patroon. Doorbreken vraagt
bewustwording, eerlijke zelfreflectie en actie, van de leider en van de teamleden.
- Voor de leiderLaat bewust ruimte. Weersta de neiging om alles te controleren of het over te nemen als het niet loopt zoals verwacht. Stel open vragen in plaats van opdrachten te geven en laat stiltes vallen zodat anderen het initiatief kunnen nemen.
- Voor het teamStap naar voren. Wacht niet op toestemming. Spreek uit wat jij nodig hebt om verantwoordelijkheid te nemen en benoem waar je afhaakt. Niet als verwijt, maar als uitnodiging tot samenwerking.
- SamenMaak eigenaarschap concreet. Bespreek wie waarvoor verantwoordelijk is en wat ieders speelruimte is. Leg dit vast en evalueer regelmatig: wie trekt, wie duwt en wie wacht nog? En geef elkaar feedback. Spreek je uit als je het patroon herkent.
Wat laat de teamdata zien?
In het Quinn cultuurmodel wordt zichtbaar dat de leidinggevende (met het rondje) een sterk resultaatgerichte en ondernemende focus heeft. De andere teamleden zijn meer gericht op kwaliteit, processen en harmonie. Er is dus een gap qua actiegerichtheid.
In de dominantiepiramide wordt duidelijk dat de leidinggevende qua persoonlijkheid verreweg de meest dominante is in het team. De hieraan gelinkte hoge besluitvaardigheid zorgt daarmee voor minder ruimte voor anderen. Dit wordt nog versterkt door de relatief lagere dominantie in de rest van het team.
Bij Groundhog Day (refererend aan de film) keren issues keer op keer terug en worden afspraken steeds ter discussie gesteld, zonder leercurve.
De dynamiek
Gemaakte afspraken worden niet opgevolgd.
‘Dit hebben we toch al besproken?’ klinkt vaker dan je wil.
Fouten herhalen zich, lessons learned verdwijnen in de la.
Cynisme sluipt binnen: ‘Waarom zou het nu wél lukken?’
Dezelfde thema’s komen weer op tafel. De energie en betrokkenheid verdwijnen, en we gaan weer naar punt 1…
Wat kan je doen om deze te doorbreken?
Bij deze dynamiek houdt iedereen (onbedoeld) de herhaling in stand. Doorbreken vraagt om bewustwording en actie:
- Maak expliciete keuzesNeem een stap terug, sta stil bij wat er speelt en benoem samen de ‘weeffouten’ in het team.
- Check commitmentVraag na een besluit expliciet of iedereen zich eraan verbindt. Vermijd aannames en ‘wishful thinking’.
- Leg besluiten helder vastNiet alles hoeft op papier, maar zorg dat besluiten duidelijk zijn, toegankelijk blijven en dat iemand de opvolging bewaakt.
- Plan reflectiemomentenKijk samen terug én vooruit: wat ging goed, wat niet en wat leren we? Doe dit regelmatig, niet alleen als het misgaat.
- Benoem het patroonZeg het hardop: “Volgens mij hebben we dit al vaker besproken.” Dat helpt om het te doorbreken.
- Stel het team bewust samenKijk bij teamwisselingen naar profielen die het patroon kunnen helpen doorbreken.
Wat laat de teamdata zien?
In het Quinn subculturen overzicht valt op dat teamleden en leidinggevende dicht bij elkaar zitten in het procesmatige/harmonie gebied. Ze lijken sterk op elkaar en missen iemand die echt voorwaarts durft te bewegen of knopen doorhakt.
Daarnaast laat de dominantiepiramide zien dat er niemand uit zichzelf de leiding zal nemen, de leidinggevende laat dat gezag ook niet zien.
Bij de Eindeloze Aftrap start een team telkens enthousiast aan een nieuw project, maar wordt niets écht afgerond of geïmplementeerd.
De dynamiek
- Een vernieuwend idee krijgt een vliegende start.
- Zodra aanpak en implementatie aan bod komen, verslapt de aandacht; procesmatig werken heeft weinig status.
- Energie versnippert, deadlines vervagen, resultaten blijven uit.
- Vanuit de organisatie blijft de roep om vernieuwende oplossingen bestaan.
- Om vooruitgang te voelen, start men weer iets nieuws… en het patroon begint weer opnieuw.
Wat kan je doen om deze te doorbreken?
Bij dit soort dynamieken is niemand schuldig, iedereen is onderdeel van het patroon. Doorbreken vraagt bewustwording, eerlijke zelfreflectie en actie, van de leider en van de teamleden.
- Maak keuzes en begrensNiet elk idee hoeft meteen te landen. Kies bewust welke projecten prioriteit krijgen en welke (nog) niet. Zeg ook actief ‘nee’ tegen nieuwe initiatieven als de capaciteit ontbreekt.
- Benoem de implementatiefase als teamdoelVier niet alleen de start, maar ook het afmaken. Maak het afronden van projecten zichtbaar, tastbaar én belangrijk.
- Wijs een trekker aanGeef iemand de taak om voortgang te bewaken en praktische stappen uit te zetten. Zo blijft het initiatief niet in de lucht hangen, maar krijgt het richting en ritme.
Wat laat de teamdata zien?
In de cultuurkwadranten valt op dat het team zich bijna volledig richt op vernieuwing en innovatie. Resultaatgerichtheid en procesmatig werken ontbreken vrijwel volledig en worden door de meeste teamleden waarschijnlijk ook niet als belangrijk gezien.
De grafiek over ondernemingskracht bevestigt dit beeld: er wordt volop gebrainstormd over ideeën, maar nauwelijks gesproken over deadlines of concrete uitkomsten. De implementatiekracht ontbreekt, waardoor energie verloren gaat en initiatieven blijven steken in de startfase.
Bij een Eilandencultuur werken teamleden hard, maar vooral op hun eigen eiland...
De dynamiek
- Projecten starten zonder duidelijke rollen of gezamenlijke focus.
- Men is vooral met eigen resultaat en succes bezig: informatie stroomt niet door, synergie ontbreekt en verrassingen stapelen zich op.
- Misverstanden ontstaan en irritatie groeit: “Dat is niet mijn probleem.”
- Vertrouwen en gezamenlijke ambitie dalen; men richt zich nóg meer op het eigen domein.
- Bij het volgende project zoekt men elkaar niet proactief op: kruisbestuiving verdwijnt, silo’s verharden… en het rondje begint opnieuw.
Wat kan je doen om deze te doorbreken?
Een verscheidenheid aan kennis en perspectieven is waardevol, maar alleen als die ook gedeeld wordt. Bruggen bouwen vraagt bewust gedrag en duidelijke afspraken.
- Maak samenwerking explicietBespreek wie van wie afhankelijk is, welke informatie wanneer gedeeld moet worden en waar gezamenlijke doelen liggen. Zet die samenwerking letterlijk op de agenda.
- Stimuleer eigenaarschap over het geheelBenoem én waardeer niet alleen individuele prestaties, maar ook bijdragen aan het gezamenlijke resultaat. Geef mensen ruimte om elkaars werk te begrijpen en te versterken.
- Werk met gedeelde doelen en gezamenlijke succesmomentenFormuleer teamdoelen naast individuele targets. Vier successen als team, zodat iedereen zich verbonden voelt met het grotere geheel.
Wat laat de teamdata zien?
De zelfredzaamheidsdimensies laten zien dat teamleden zichzelf als zelfverzekerd en autonoom ervaren. Ze voelen weinig afhankelijkheid van elkaar.
De conflictmanagementgrafiek toont dat men gericht is op het eigen belang en niet op de relatie. Dit houdt de eilandencultuur in stand: men is vooral met zichzelf bezig.
Bij de Stille Storm lijkt aan de oppervlakte alles rustig, maar onder tafel rommelt het.
De dynamiek
- Vergaderingen vol beleefde knikjes. Problemen worden afgezwakt en er is geen ruimte voor feedback.
- Oplossingen blijven uit. Omdat niemand het hardop zegt, worden aannames gedaan, blijven afspraken vaag en verantwoordelijkheden diffuus.
- Teamleden spreken zich wél uit in de koffiehoek, wandelgangen en aparte app-groepjes. Er wordt óver elkaar gesproken in plaats van mét elkaar.
- Spanningen stapelen zich op. De sfeer in het team wordt als steeds onveiliger beschouwd.
- Uit angst dat de boel ontploft, kiest het team voor stilte. Men blijft ‘positief’, schuift het echte gesprek opnieuw vooruit… en de cirkel begint van voren af aan.
Wat kan je doen om deze te doorbreken?
Bij deze dynamiek houdt collectief zwijgen de spanningen in stand. De sleutel ligt in het stapsgewijs vergroten van veiligheid en aanspreekbaarheid.
- Voor de leiderGeef het goede voorbeeld. Deel je twijfels of zorgen, ook als dat ongemakkelijk voelt. Zo nodig je anderen uit om ook open te zijn.
- Voor het teamSpreek vanuit jezelf. Zeg niet wat ‘men’ vindt, maar wat jij ervaart of nodig hebt. Houd het dichtbij, zonder oordeel. Zo ontstaat ruimte voor echte dialoog.
- SamenMaak spanningen bespreekbaar vóórdat ze escaleren. Plan momenten waarop niet de inhoud, maar de samenwerking centraal staat. Stel vragen als: “Wat wordt hier nog niet hardop gezegd?”
Wat laat de teamdata zien?
Bij de Stille Storm is er een duidelijke focus op het – ten koste van alles – ”goed houden van de sfeer”. In de cultuurkwadranten overheerst harmonie, terwijl in de communicatiestijl diplomatie dominant is. Teamleden vermijden conflicten en zijn gericht op positieve onderlinge verhoudingen. Daardoor blijven spanningen onderhuids, ontbreekt slagkracht en raakt het echte gesprek buiten beeld.
Bij de Stuurloze Boot pakt niemand eigenaarschap (of het roer) en besluiten blijven dobberen.
De dynamiek
- Verantwoordelijkheden, rollen en doelen zijn onduidelijk of zonder eigenaar.
- Iedereen wacht af tot iemand initiatief toont, niemand spreekt elkaar aan.
- Beslissingen worden uitgesteld; deadlines verschuiven.
- Energie en momentum glippen weg en de frustratie groeit: “Niemand pakt het roer, dus waarom zou ik?”
- Zo houdt men een onduidelijke rolopvatting in stand en begint de dynamiek weer opnieuw.
Wat kan je doen om deze te doorbreken?
Een stuurloze boot heeft geen kapitein, maar vaak ook geen duidelijke bestemming. Eigenaarschap ontstaat niet vanzelf, het moet duidelijk, realistisch en bespreekbaar zijn.
- Maak afspraken concreet en benoem eigenaarsZorg dat elk actiepunt gekoppeld is aan een persoon, een termijn en een volgend checkmoment. Vage ‘we moeten eens’-zinnen verdwijnen pas als er duidelijke wie-wat-wanneer-afspraken zijn.
- Bespreek verwachtingen over rollenWat wordt er van elkaar verwacht? Wat is ieders speelruimte? Maak het expliciet en voorkom zo dat iedereen op elkaar blijft wachten.
- Beloon initiatief, hoe klein ookWaardeer het als iemand het voortouw neemt, zelfs als het nog niet perfect is. Zo ontstaat een cultuur waarin eigenaarschap vanzelfsprekender wordt.
Wat laat de teamdata zien?
Bij de Stuurloze Boot zien we vaak lage scores op dominantie en slagvaardigheid bij alle teamleden. In zowel de Dominantiepiramide als de Zelfredzaamheidsgrafiek is de spreiding klein: niemand steekt erbovenuit, maar er is ook weinig verschil. Dit duidt op een afwachtende cultuur waarin besluiten blijven liggen en eigenaarschap ontbreekt. Door dit patroon zichtbaar te maken, ontstaat ruimte voor het gesprek: wat is er nodig om koers te bepalen en wie pakt het roer?
